透視社區(qū)店自主經營體——海爾人單合一的一個例子
作者:閆敏 324
以趙峰所在經營體為例,社區(qū)店二級平臺有6個部分:網絡企劃、運營、工程、訂單、成套、營銷,那么趙峰團隊需要連7條線(包括FU經營體,下文詳述)。這些二級平臺會參與到青島社區(qū)店一級經營體的目標設定中,并承諾提供相應的服務與支持,且最終會以契約的形式反映出來。與二級平臺簽約,一級經營體的目標是拿到多少用戶資源、完成多少銷售,而二級平臺的目標是做足夠的服務來支持一級經營體目標的達成。這些約定都是事前聲明,而非事后算賬,以體現(xiàn)機會的均等和結果的公平。例如,于濱負責二級平臺成套線,對應全國69個社區(qū)店一級經營體,那么他的工資需要分成69份來拿;有一個經營體不達標,就少拿一份工資;如果超標完成,就可以多拿獎勵。
同時,69個社區(qū)店一級經營體有當地的一級FU經營體提供服務與支持。舉例來說,如果趙峰團隊的一位用戶經理要做營銷活動,其中涉及的資金支持可能直接找青島一級FU經營體即可。一級FU經營體至少有人力、財務兩個人,支持本地所有的經營體,有不能處理的問題再與二級FU經營體連線。他們會幫助論證,這個事情能不能做成,以及需要多少資源。
上海店:在學習的路上靠前一些
FU二級經營體每月都在做的一項工作,就是分析不同經營體之間的業(yè)績差異,問題到底是出在經營體本身,還是二級平臺的支持工作,又需要怎樣改進。為什么樣板可以做好的事情,其他經營體做不好?提供什么樣的培訓與支持可以使其改進業(yè)績?鞠鵬分別給我們舉了南昌、上海社區(qū)店經營體的例子。南昌經營體曾經每個人都不能拿滿酬,經分析是第三象限出了問題,即,流程控制不到位。而在上海,則是理念不被接受。
鞠鵬這樣講述他眼中的上海社區(qū)店:2011年,海爾上海社區(qū)店的業(yè)績并不太好,“他們甚至沒有一個用戶體驗店”。青島社區(qū)店要抓客戶資源,為了獲得小區(qū)住房聯(lián)系方式和住址,曾經在小區(qū)虧本賣雞蛋、膠州大白菜、水果等,曾經一棟棟地掃樓,曾經虛擬小區(qū)業(yè)主身份混進業(yè)主論壇……而這些方式到了上海,社區(qū)店老板根本就不認同。
樣板怎么學,這是個問題。作為一條新渠道,社區(qū)店有許多老練的對手,憑什么成為用戶首選?2012年8月3日,我在陸家嘴華能聯(lián)合大廈見到了負責顧客服務的黃建鋒,用戶經理李威。他們認為社區(qū)店有三個優(yōu)勢。首先,社區(qū)店接近用戶。黃建鋒說:“我們測算的標準是‘三公里,三萬戶’,讓用戶能想到附近就有店?!逼浯危私庥脩袅晳T。上海很多用戶都比較“宅”,喜歡網絡購物,在小區(qū)擺攤、散發(fā)名片和單頁吸引用戶,作用相對較弱,虛網與實網的慢慢滲透非常重要。隨園店剛開始每月賣幾十萬,現(xiàn)在每月賣幾百萬,就得力于虛實網的接合。第三,做服務。相對于別的網站,社區(qū)店可以做到銷售、服務一體化,例如一次購買,社區(qū)店提供終生的免費清潔、保養(yǎng)。
海爾的虛網,包括海爾商城,包括天貓,也有京東等B2C網上商城,但是以前兩條渠道為主。比起價格上的難以控制,他們認為,沒有用戶數據、無法掌握用戶資源才是最大的缺陷。復旦管理學院院長陸雄文在《管理學家》2012年1月刊《未來營銷的5個關鍵詞》中說,“不管是全球還是中國,市場機會都在于網上和網下的結合,這兩種渠道相互融合、相互促進,是非常顯著的趨勢。”李威對此深有感觸:“有人喜歡網上購物,這是一方面。另一方面,把實體店圖片、信息放在網站上,一是增加網店的可信度,二可以宣傳實體店。上門裝機、保養(yǎng)的時候會送上聯(lián)絡卡,又宣傳了網店?!碧搶嵔Y合、慢慢滲透,社區(qū)店也漸漸積累了用戶資源。根據這些信息,及時推送活動信息,保持節(jié)假日的問候,社區(qū)店利用一切可能的方式保持著與用戶之間的聯(lián)系。
黃建鋒說:“我們公司的培訓平臺是開放的,各個部門、人力財務部門都是可以協(xié)調起來的,好的觀點、好的想法是可以實施的。海爾現(xiàn)在是有這個平臺,每個人的主觀能動性都可以發(fā)揮出來。但是,最難的就是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造用戶需求,而這正是社區(qū)店要做的。培養(yǎng)用戶黏性,讓用戶有親切感,就像看到海爾兄弟一樣。”
“青島是樣板?,F(xiàn)在總部要求我們每個中心向樣板學習,我們在學習的路上,比其他的中心走得稍微靠前一些。”李威這樣總結。
可復制的機制與文化
在互聯(lián)網時代,海爾的戰(zhàn)略就是人單合一雙贏,按照組織從屬于戰(zhàn)略的觀點,支持人單合一雙贏戰(zhàn)略的組織進化為以自主經營體為主體和基本創(chuàng)新單元的網狀組織。推動組織進化的方式就是做樣板,盡可能地發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,為其他經營體提供流程、機制的范本,包括手冊、模型和工具等。在樣板田里探索有效的流程工具適時用IT手段來固化,并形成手冊不斷進行復制和再優(yōu)化。
社區(qū)店的目標是獲取用戶資源,成為用戶首選,而背后是海爾集團戰(zhàn)略轉型:從制造向服務轉型,管理模式向人單合一雙贏模式的轉型。表現(xiàn)在社區(qū)店渠道,也就是海爾人一直強調的銷售服務一體化,倒三角思維和自主經營體的運營模式。
銷售服務一體化
銷售服務一體化的核心是為用戶服務,這表現(xiàn)在社區(qū)店對獲取用戶資源的重視。獲取用戶資源是第一步,提供整套家電解決方案,贈送終身免費保養(yǎng)服務,根據用戶反饋改進產品,建立長期客戶關系則是主要目標。
海爾推出整體家居解決方案的理念,有人認為:整體解決方案要求每件產品都有過硬的競爭力,一處軟肋可能導致整個方案失敗,那么,海爾的產品有實力支持整體解決方案嗎?對此,黃建鋒解釋道,“很多消費者對我們的產品缺乏體驗,那種‘海爾就是冰箱好,其他品類要另選’的思維是比較概念化的。我們的其他產品在技術和質量上并不弱于其他品牌,我們要做的就是爭取他們來體驗我們的產品。另外,我們在成套設計和服務上已經有了一些經驗,在服務用戶上也有了一點優(yōu)勢。在上海很受一些高薪白領的歡迎?!贝送?,海爾已經與歐洲廚柜類大牌簽訂了合作協(xié)議,在海爾社區(qū)店不僅可以定制海爾產品,也可以根據偏好選擇其他品牌。
趙峰為記者演示整體廚房時,記者提出自動升降的櫥灶可以改為觸停的,以提高安全性,防止小朋友被誤傷。趙峰馬上掏出小本子說要記下來反饋給設計部門。李威則講了一個冰箱風幕的設計。打開冰箱拿東西時,會有冷風吹下來。老人行動通常比較慢,如果有關節(jié)炎,就容易腿疼。這個信息從上海社區(qū)店前線反饋到總部,設計了帶風幕的冰箱,這面擋住冷風的屏幕保護了老人的關節(jié)。冰箱門如果從上往下開,小槽里的灰塵不容易清潔,海爾因此把冰箱門設計成從下往上開。這些細微的改變都是從用戶需求出發(fā),而前期信息基本是在服務過程中獲得的,可能是社區(qū)店直銷員、業(yè)務員反饋的,也可能是成套服務師、服務兵獲取的,也有客戶直接反映回來的。
人單合一雙贏模式
人單合一雙贏模式的核心是激發(fā)每位員工的能力。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在接受《管理學家》采訪時說:“我做過工人,理解那種數座大山壓在頭頂的感覺。一個小組長,甚至一個保安都可以管著我,那我還有什么價值?不可能有舒暢的心情干活?!彼J為,物質上希望多得,精神上希望得到關注,是員工人性最根本的訴求,而人單合一雙贏模式就是要滿足這種訴求。為此,海爾把原來的管理部門打包、改造成二級平臺,一切都為了支持一級經營體的發(fā)展,而一級經營體則是為了用戶的需求:研發(fā)類經營體是為用戶設計、制造類經營體是為用戶制造、用戶類經營體是為用戶服務。
人單合一雙贏的本質是:我的用戶我創(chuàng)造,我的增值我分享。也就是說,員工有權根據市場的變化自主決策,員工有權根據為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。從社區(qū)店直銷員(非海爾員工,卻屬海爾文化影響的范圍內),到用戶經理,到社區(qū)店一級經營體長,雖然市場目標從小到大,但是影響他們決策、薪酬的事情是一致的,那就是他們錨定的市場目標。德魯克說:“一個重視貢獻,對成果負責的人,不管他的職位多么卑微,他仍屬于真正意義上的高層管理者?!边@也是海爾人講“每個人都是自己的CEO”的本義。

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