其實，前面我曾經(jīng)提到的部門、人員間配合工作，易導(dǎo)致互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象就已經(jīng)說明原因了。這里最根本的問題在于一個“責(zé)任”上。所謂責(zé)任，說白了就是對一件事情，一項工作找到一個總負(fù)責(zé)人，而這個人對事件結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。試想如果把一件工作交給一個人或一個部門獨立完成時，工作的最終結(jié)果就有了一個明確的“責(zé)任人”，進(jìn)而工作完成得好與壞，就要由這個人或這個部門對其負(fù)責(zé)。因此，在工作的過程中，不論遇到什么樣的困難或情況，“責(zé)任人”就要想盡辦法解決，即使中間遇到一些自己解決不了的困難，也會為了分清最后的責(zé)任而及時向企業(yè)中的管理者、決策者進(jìn)行匯報，這樣伴隨過程中所發(fā)生的一系列困難就會得到及時的解決。所以，通常由一個人或一個部門負(fù)責(zé)的工作最終都會有一個明顯的結(jié)果。而對企業(yè)來講，工作中不發(fā)生交集，不需要部門配合的情況一般不會太多，即使存在，工作量也不會很大，且一般都是日常重復(fù)性工作。而那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的、頻繁出現(xiàn)的工作往往是需要企業(yè)內(nèi)部各個部門，不同的人員共同配合才能完成的。目前在這些需要配合才能完成的工作中，許多管理者都會采取我稱之為“鐵路維修工”的管理方法。即：明確一項工作需要由哪些部門配合后，將各階段工作任務(wù)分配下去，每個部門在完成自己所承擔(dān)的工作任務(wù)后把結(jié)果交到下一個部門手中，由他們繼續(xù)完成后面的工作。這就好像對鐵路軌道分段管理一樣，又或者像田徑賽中的接力跑一樣，將工作按照流程一路傳遞下去，當(dāng)參與其中的所有部門將自己所負(fù)責(zé)的工作全部完成了，那么這項工作也就結(jié)束了。這樣的做法本來是很好的，也是很有效率的，各部門利用自身的專業(yè)優(yōu)勢，可以按流程將一個工作的各個環(huán)節(jié)都做到最好，最終保證工作的完成質(zhì)量。

但是，實際情況是：如果我們的企業(yè)本身是一臺機(jī)器或電腦，有了這樣的運作流程就完全可以了，機(jī)器會保證每一個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，電腦會保證每一步驟的正常操作。然而企業(yè)不是機(jī)器，工作也不是由電腦來操作，而且每一項工作在進(jìn)行的過程中都有可能發(fā)生種種變數(shù)，一旦中間某一環(huán)節(jié)需要協(xié)調(diào)甚至需要做出重要決策時，就會突然發(fā)現(xiàn)這項工作原來根本沒有一個可以承擔(dān)全部責(zé)任的總負(fù)責(zé)人，各部門負(fù)責(zé)人也只是其中某一個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，對整項工作并不完全關(guān)心或了解，也無法對該項目工作給予一個決策或結(jié)論。因此，整項工作也就會被拖延下來，由此，大家頻繁地互相協(xié)調(diào)、討論，時間就這樣過去了，再加上又伴隨著企業(yè)中新的狀況不斷發(fā)生，原本計劃好的工作就被擱置起來，最終變得有始無終，草草了解。因為大家都會這樣認(rèn)為：反正這項工作沒有人可以對其承擔(dān)全部責(zé)任，即使出現(xiàn)問題了，也是所有參與人員共同的問題，既然大家都有責(zé)任，也就不重要了。

講到這里，大家應(yīng)該有所領(lǐng)悟，需要各部門共同配合完成的工作之所以容易出現(xiàn)問題的首要原因就是：對這項工作缺乏一個通盤負(fù)責(zé)人。將每一個需要部門配合的工作看作為一個項目的話，雖然單部門，單項目下的各具體工作（我們稱之為任務(wù)）都有專人負(fù)責(zé)，但是整個項目的負(fù)責(zé)人缺失即：沒有項目經(jīng)理，那么整個工作項目也就無法順利完成。

這里，我們再來看一些大型的國際企業(yè)是如何有效處理部門之間配合協(xié)作的：

（一 ）在國際公司，當(dāng)出現(xiàn)需要各個部門共同配合完成一項工作的時候，即會將此工作立為項目，首先確定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理成為這項工作的總負(fù)責(zé)人，同時項目經(jīng)理與參與這項工作的各部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)，由各部門負(fù)責(zé)指定本部門參與項目人員，這些人員被稱為項目中的任務(wù)經(jīng)理。

（二）項目經(jīng)理對各部門任務(wù)經(jīng)理下達(dá)任務(wù)，并提出每一個任務(wù)的要求及完成標(biāo)準(zhǔn)與起始時間。

（三）任務(wù)經(jīng)理在完成該項目中各個任務(wù)后，由項目經(jīng)理對其進(jìn)行評價。

（四）為了加強(qiáng)項目經(jīng)理對任務(wù)經(jīng)理的管理，任務(wù)經(jīng)理工作評價與其薪酬直接掛鉤。

根據(jù)這種管理模式，公司主管級以上人員都會肩負(fù)兩項工作職責(zé)：其一是部門經(jīng)理安排的工作；其二是項目經(jīng)理安排的工作，也就是通常講的一個人有兩個老板，而任務(wù)經(jīng)理的工資也被分為兩塊：一塊由部門老板根據(jù)其在部門表現(xiàn)及部門工作完成情況給予的基本工資，另一塊則是由項目經(jīng)理根據(jù)其在項目中任務(wù)完成情況給與的，即：獎金。

這里需要大家注意的是：如何平衡每位員工在項目中的工作與在部門內(nèi)部的工作權(quán)重。如果部門工作工資明顯高于項目中的任務(wù)獎金，則員工會傾向于部門工作，反之則會出現(xiàn)傾向于項目中的任務(wù)，而忽視本部門中的工作。為了能夠很好的平衡這兩部分，公司通常會采用任務(wù)當(dāng)量法，即：將本部門工作也以項目的形式確立，分解成若干任務(wù)，同時將部門內(nèi)任務(wù)與項目中任務(wù)進(jìn)行合理分配，以達(dá)到平衡，具體分解方法將在今后做出詳細(xì)介紹。

以上對部門間相互配合的工作進(jìn)行分解管理的方法，就是目前國際上頗為流行的管理方式，這種方式被稱為“項目化管理”即：以項目管理的思想將公司的所有工作進(jìn)行立項與任務(wù)分解，其中，需要各部門配合的工作由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門內(nèi)部項目由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，從而解決了因部門間配合而出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的問題，這套方法的前身其實也就是曾經(jīng)出現(xiàn)的“矩陣式”管理的理論，它也是我所提倡的量化管理的基礎(chǔ)原理。

在此，真心的希望我們的企業(yè)管理者們能夠抽出一些時間，好好的將企業(yè)中的工作進(jìn)行立項與任務(wù)分解，在這個過程中，你會驚喜地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中應(yīng)如何規(guī)劃與設(shè)置部門，以及部門職責(zé)的制定都清晰可見，因為之有這樣的工作方法才是最科學(xué)與量化的。

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