系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱創(chuàng)新》

　　在開拓美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，韓國(guó)的現(xiàn)代就遇到過(guò)質(zhì)量問(wèn)題。1986年，韓國(guó)現(xiàn)代開始出口Excel汽車到美國(guó)市場(chǎng)，第一年銷量達(dá)16萬(wàn)輛，第二年則銷了26萬(wàn)輛?，F(xiàn)代汽車初期的成功主要是因?yàn)槭袌?chǎng)策略正確，然而兩三年后，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題令現(xiàn)代汽車在美國(guó)的銷量快速下滑，被評(píng)為"檔次低"、"工藝差"的汽車。當(dāng)時(shí)美國(guó)NBC主持人杰雷諾說(shuō)："現(xiàn)代汽車，只有推它才會(huì)動(dòng)，而且還要在下坡時(shí)！"鄭夢(mèng)九上臺(tái)后，致力于改善質(zhì)量問(wèn)題，提出了"品生品死"的口號(hào)，鼓勵(lì)員工提出改善質(zhì)量的各種方案。如果遇到質(zhì)量上的任何問(wèn)題，員工都可以直接向鄭夢(mèng)九提出?，F(xiàn)代汽車臥薪嘗膽，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量管理制度和供應(yīng)商管理方法，在客戶心目中的質(zhì)量指數(shù)不斷上升，到2000年時(shí)，質(zhì)量水平已經(jīng)接近了豐田汽車。

　　挑戰(zhàn)者在這個(gè)階段，就是要尋找到有客戶、競(jìng)爭(zhēng)很少的細(xì)分市場(chǎng)，然后集中資源，克服所有阻礙客戶接受自己產(chǎn)品的障礙，完善本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從而在局部市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，成為"小池塘中的大魚"。

　　連載26：第七章 挑戰(zhàn)者的成長(zhǎng)之道（三）

　　揚(yáng)長(zhǎng)擊短的成長(zhǎng)階段

　　挑戰(zhàn)者在原有的"小池塘"中占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后，就可以開始從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展至另一個(gè)，如從低端向中高端或從高端向中低端市場(chǎng)擴(kuò)張，從一個(gè)地區(qū)向另一個(gè)地區(qū)擴(kuò)張，從一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)向另一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張。這時(shí)的企業(yè)就進(jìn)入了成長(zhǎng)階段。

　　在整個(gè)20世紀(jì)50年代和60年代初，許多日本公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，一開始只專注將某個(gè)特定的區(qū)域市場(chǎng)作為突破口。一旦他們?cè)诋?dāng)?shù)亓⒆?，就迅速向其他區(qū)域擴(kuò)張，逐漸滲透到全美國(guó)的市場(chǎng)。本田和豐田最初都是先進(jìn)入加利福尼亞州，一旦立住腳跟，就向鄰近的各州擴(kuò)張。

　　在這個(gè)階段，挑戰(zhàn)者還要盡可能地創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)，逐漸蠶食對(duì)手的市場(chǎng)份額。挑戰(zhàn)者一定要避免進(jìn)攻強(qiáng)大對(duì)手的核心市場(chǎng)，要在蠶食對(duì)方時(shí)讓對(duì)手感覺(jué)無(wú)關(guān)痛癢，否則強(qiáng)大對(duì)手警覺(jué)并發(fā)起反擊，企業(yè)就會(huì)前功盡棄，遭遇毀滅性打擊。

　　挑戰(zhàn)者只有在積累的資源充足，并確信已經(jīng)找到對(duì)手優(yōu)勢(shì)中固有的認(rèn)知、動(dòng)機(jī)和能力弱點(diǎn)后，才可以在較大的范圍內(nèi)和對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。比如，本田在向哈雷的大型摩托車市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻前，已經(jīng)在美國(guó)市場(chǎng)臥薪嘗膽了10年的時(shí)間。

　　在發(fā)現(xiàn)對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的內(nèi)在弱點(diǎn)后，挑戰(zhàn)者可以努力在自己的劣勢(shì)中發(fā)現(xiàn)可對(duì)抗對(duì)手弱點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，或是針對(duì)對(duì)手的弱點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)自己的能力，以創(chuàng)造相對(duì)的成本或差異化優(yōu)勢(shì)。相對(duì)優(yōu)勢(shì)的源泉可能是低成本的勞動(dòng)力，對(duì)市場(chǎng)快速靈活的反應(yīng)，也可能是基于對(duì)本土或本地需求的了解與把握，或是特殊的關(guān)系資源，甚至是比對(duì)手更加艱苦勤奮。企業(yè)在這個(gè)階段實(shí)力仍然有限，只能追求創(chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

　　以海爾為例，在和跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，海爾依靠的就是比對(duì)手更快地創(chuàng)新、以滿足客戶需求的能力。在和日本廠商爭(zhēng)奪一個(gè)日本大醫(yī)院的半導(dǎo)體冰箱訂單的過(guò)程中，海爾憑借的是速度和服務(wù)。日本廠商需要3個(gè)月的時(shí)間才能完成訂單，而海爾只需30天。海爾還善于根據(jù)當(dāng)?shù)貒?guó)家的需求，開發(fā)生產(chǎn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所需要和喜歡的產(chǎn)品。如在巴基斯坦，當(dāng)?shù)氐碾娋W(wǎng)有兩個(gè)問(wèn)題影響冰箱使用：一是電壓不穩(wěn)，二是經(jīng)常停電。海爾就開發(fā)了一個(gè)能夠確保在停電之后4天半也不會(huì)化凍的電冰箱。憑借這個(gè)特殊的設(shè)計(jì)，海爾一下子壓倒了很多在巴基斯坦的外國(guó)品牌。在中國(guó)的電熱水器市場(chǎng)上，海爾基于對(duì)國(guó)內(nèi)用戶需求的深刻了解，開發(fā)出了"防電墻"技術(shù)，從而確定了穩(wěn)固的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的變化以保持競(jìng)爭(zhēng)力，海爾自1998年開始，不斷對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織和管理模式進(jìn)行改造。2005年，為了和跨國(guó)公司進(jìn)行全球的競(jìng)爭(zhēng)，海爾又創(chuàng)造了新的"人單合一"的模式，讓海爾的每個(gè)員工都明確自己在全球的位置和目標(biāo)，且能以最快的速度去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也就是更快地創(chuàng)新。速度是海爾的跨國(guó)公司對(duì)手的最大弱點(diǎn)，海爾就有意識(shí)地進(jìn)行管理變革，創(chuàng)造這種能力不對(duì)稱局勢(shì)，以取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

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