《不對稱創(chuàng)新》精華連載之十五

 作者:吳振海    19

第二章 創(chuàng)造認知不對稱局勢(一)

 

認知不對稱局勢,是挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認知盲點,選擇強大對手不會玩的新游戲,或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認可的全新游戲規(guī)則,來達到擺脫競爭的目的。

這種認知不對稱局勢的重要意義究竟在哪里呢?

加里·哈默爾在《領(lǐng)導(dǎo)革命》一書中寫道:“戰(zhàn)略的本質(zhì)是多樣性的。但是如果人們不能用多樣性的方式觀察世界,就不會有戰(zhàn)略的多樣性。你的觀察角度是否與眾不同?你的觀點與行業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則是否一致?我的觀點非常簡單:在開啟公司的想象力之前,你必須學(xué)會如何開啟自己的想象力。你必須在自己的組織里成為新觀察方式的癡迷者?!?/p>

戰(zhàn)略是多樣性的,但對于挑戰(zhàn)者,不但要善于以新的方式觀察世界,更為關(guān)鍵的是還要從強大對手的視角去觀察,識別其認知上的盲點。創(chuàng)造認知不對稱的實質(zhì)就是利用強勢對手的認知弱點,選擇對手不會玩的游戲或創(chuàng)建全新的游戲規(guī)則,讓對手無動于衷。

強弱實力懸殊,所以重點不是解決如何與對手“比”,而是解決如何與對手“打”。你有你的一套打法,我有我的一套打法。

創(chuàng)造認知不對稱局勢就是建立在如何“打”這個基本點上的。挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者比實力,肯定是無法相比的。但是挑戰(zhàn)者還要生存發(fā)展,該怎么辦?

這就要利用強勢企業(yè)因成功而形成的認知弱點,讓對手不明白或不認可,按照挑戰(zhàn)者設(shè)計的規(guī)則擺脫競爭。如果弱小的企業(yè)創(chuàng)造了新的游戲或游戲規(guī)則,但是沒有利用對手的認知弱點,沒做到令對手不明白或不認可,那么擺脫競爭的希望依然渺茫。

為什么處于強勢地位的成功企業(yè)會存在認知弱點呢?

為了便于理解,先介紹一個心理學(xué)研究上的“刻板效應(yīng)”這樣一個概念。它是指人們通常會對某人或某一類人產(chǎn)生的一種比較固定的看法。比如,人們一般認為農(nóng)民是憨厚的,商人是精明的。這些就都屬于固定的看法,都是人腦中形成的刻板、固定的印象。

“刻板效應(yīng)”既有積極作用,也有消極作用。一方面它可以簡化人們的認知過程,有助于迅速做出判斷,幫助人們有效地適應(yīng)環(huán)境;但另一方面,它也容易使人認識僵化、保守。人們一旦形成一定的刻板印象,就會用這種思維模式去衡量一切,從而造成認知上的偏差,如同戴上有色眼鏡一樣。

同樣,企業(yè)在如何看待外部環(huán)境和如何成功經(jīng)營上,也會形成一套模式化的觀念。企業(yè)越是成功,越是強勢,優(yōu)勢越是持久,也就會形成一套所謂的成功經(jīng)驗或模式。而過去的成功經(jīng)驗或模式則強化了企業(yè)原有的解決問題、進行決策的方法。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授唐納德·蘇經(jīng)過十多年的研究,提出了成功企業(yè)所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始,企業(yè)依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企業(yè)的經(jīng)理人相信自己找對了正確的方法,于是企業(yè)繼續(xù)進行更多的投入,成功模式也越來越完善。只要環(huán)境還沒有改變,成功模式就會持續(xù)發(fā)揮作用,以至于成功模式自己產(chǎn)生了生命。公司也一再沿用這些過去管用的成功模式,一點也不懷疑所謂成功模式的合理性。假如環(huán)境沒有發(fā)生改變,沿用企業(yè)的成功模式也許無所謂。但是環(huán)境的變化,很可能讓過去有效的模式失去效力。

    比如跨國公司進入一個新的市場時,經(jīng)常犯的一個錯誤,就是把在其他市場成功的模式照搬進東道國,而忽視當?shù)乜蛻舻男枨?。這就令其與本土競爭對手之間形成了對客戶需求的認知不對稱局勢。韓國1996年開放零售市場之后,家樂福和Makro進軍韓國,人們都認為外國零售企業(yè)將會壟斷韓國的零售市場。然而10年以后,家樂福和沃爾瑪這兩大國際零售巨頭相繼退出韓國市場,最終被韓國本土公司所打敗。這其中的重要原因之一就是外國零售企業(yè)不夠了解韓國消費者的需求,照搬以往的模式,忽視了很多細節(jié)。在家樂福和沃爾瑪?shù)馁u場里,貨品一直堆到天棚,貨柜高達5~6米,這對于韓國身材嬌小的家庭主婦來說,極為不方便。而韓國本土超市的貨架一般與韓國家庭主婦的身材差不多,而且店內(nèi)裝潢講究,更能贏得韓國消費者的喜愛。

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