華為出海，奮戰(zhàn)全球化

《華為出海，奮戰(zhàn)全球化》

文/許惠文

如今的華為可謂紅得發(fā)紫，華為已然成為顯學(xué)，闡述華為“成功之道”，華為CBG（消費(fèi)者事業(yè)部）手機(jī)成功之道的文章何其多也。有人說(shuō)“學(xué)華為是找死”，現(xiàn)在的華為規(guī)模多大，你的企業(yè)規(guī)模多大?有人說(shuō)“華為你學(xué)不會(huì)”，華為的研發(fā)能力、市場(chǎng)能力、企業(yè)文化機(jī)制不經(jīng)過(guò)幾十年打造根本不可能學(xué)得來(lái)。

有華為的管理顧問(wèn)說(shuō)：華為不是不能學(xué)，而是要學(xué)彼時(shí)的華為，而非當(dāng)下的華為；要學(xué)華為之道，而非華為招式。秉承此意，我們翻開(kāi)華為塵封已久的出?！扒嗍[歲月”，看華為自1996年高管出國(guó)探訪(fǎng)“游學(xué)”到2005年華為創(chuàng)始人任正非流著熱淚說(shuō)“華為出海終于成功了”，看華為如何踐行從中國(guó)制造到中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)再到中國(guó)品牌的全球化之路。

本文通過(guò)分析標(biāo)桿出海企業(yè)華為CNBG（運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)）出海之路案例，力爭(zhēng)為廣大民營(yíng)企業(yè)走出國(guó)門(mén)、全球化經(jīng)營(yíng)提供思考與思路。

案例企業(yè)背景

1996年年初，華為公司僅有1個(gè)海外代表處，即莫斯科代表處，華為公司派到海外的常駐人員總共才2名。

2003年，華為公司整個(gè)國(guó)際系統(tǒng)人員加上為國(guó)際市場(chǎng)服務(wù)的中方用服人員和研發(fā)人員，已經(jīng)突破2500人。

2005年,華為全球銷(xiāo)售總額達(dá)82億美元，其中海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)47.5億美元，華為國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額首次超越國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也被華為重新定位為中國(guó)地區(qū)部，和海外的8個(gè)地區(qū)部平級(jí)。

華為的出海之路，從1996年計(jì)到2005年整整10年。從混戰(zhàn)“七國(guó)八制”（當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信市場(chǎng)被國(guó)外品牌和標(biāo)準(zhǔn)充斥，形成了著名的各種制式、各種標(biāo)準(zhǔn)的“戰(zhàn)國(guó)”局面）到位居國(guó)內(nèi)電信設(shè)備提供商之首，從中國(guó)香港產(chǎn)品的代理商到低價(jià)低質(zhì)的模仿者再到高性?xún)r(jià)比的自主研發(fā)制造者，華為走出了一條從中國(guó)制造走向海外市場(chǎng)進(jìn)而構(gòu)筑中國(guó)品牌之路。

出海所遇問(wèn)題與解決方案

華為出海并非為了搶奪國(guó)外市場(chǎng)，而是為了未雨綢繆，應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。華為有“惶恐的危機(jī)主義生存哲學(xué)”，即便在1994年研制出對(duì)華為發(fā)展有重大意義的“08萬(wàn)門(mén)機(jī)”（數(shù)字程控交換機(jī)）之后，任正非還是說(shuō)：“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和了，華為怎么辦?”

華為需要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之外開(kāi)辟新的市場(chǎng)“奶酪”。

一、華為出海的三個(gè)階段

第一階段（1996—1998年）：初步探索

這一階段華為通過(guò)跟隨祖國(guó)的外交路線(xiàn)，利用政府和外交資源，通過(guò)“空降”熟悉國(guó)外市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人等單兵突進(jìn)、單市場(chǎng)突破的方式，一方面熟悉國(guó)外市場(chǎng)，進(jìn)行實(shí)地市場(chǎng)調(diào)研，另一方面摸索在國(guó)外進(jìn)行“直銷(xiāo)”以及“建廠”的銷(xiāo)售模式。這一階段華為對(duì)如何拓展國(guó)際市場(chǎng)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，更多地依靠單兵作戰(zhàn)而非組織作戰(zhàn)。

第二階段（1998—2001年）：廣泛撒網(wǎng)

經(jīng)過(guò)初步探索，在兩三年時(shí)間內(nèi)，華為開(kāi)始在全球各地設(shè)立代表處，初步建立了遍布40多個(gè)國(guó)家的直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，華為采用“農(nóng)村包圍城市”“復(fù)制國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)模式”等方式進(jìn)行快速布點(diǎn)。

第三階段（2001—2005年）：體系化管理

華為通過(guò)進(jìn)一步推動(dòng)“農(nóng)村包圍城市”“新絲綢之路”“人海戰(zhàn)術(shù)”的營(yíng)銷(xiāo)策略，結(jié)合直銷(xiāo)和代理模式，將產(chǎn)品由點(diǎn)到線(xiàn)再到面，布局在全球構(gòu)建的9大地區(qū)部、80多個(gè)代表處，這一階段充分激活了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員活力，通過(guò)項(xiàng)目層面營(yíng)銷(xiāo)，以及IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）流程和供應(yīng)鏈優(yōu)化、IT體系建設(shè)等，初步打造了華為全球化的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

二、華為出海策略

1.立足國(guó)內(nèi)基本盤(pán),練好基本功

華為從一誕生就面臨國(guó)內(nèi)外巨頭的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，所以任正非經(jīng)常說(shuō)：我們是因?yàn)樽陨淼臒o(wú)知才闖入電信行業(yè)來(lái)，在信息產(chǎn)業(yè)，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰或成為模仿者，沒(méi)有其他路可走。國(guó)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)后的四大民族品牌友商“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為），還有愛(ài)立信、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)、上海貝爾、阿爾卡特、西門(mén)子、思科等巨頭，它們不僅財(cái)力雄厚，而且管理先進(jìn)、品牌強(qiáng)大、技術(shù)領(lǐng)先，在華為出海的前10年里，它們始終是市場(chǎng)上無(wú)法逾越的對(duì)手。中國(guó)企業(yè)如果過(guò)不了國(guó)內(nèi)這一關(guān)，“出?！本褪且痪淇赵?huà)。

而到2005年，華為已經(jīng)連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)利稅冠軍，華為的凈利潤(rùn)率達(dá)11.1%,毛利率更是高達(dá)35%以上，華為強(qiáng)大的贏利能力足以支撐其重兵進(jìn)軍海外。

2.不知道怎么干？先跑起來(lái)

在國(guó)內(nèi)電信廠商打價(jià)格戰(zhàn)，大多數(shù)還沒(méi)有拓展國(guó)際市場(chǎng)的意識(shí)時(shí)，華為已經(jīng)投入上千萬(wàn)美元去拓展國(guó)際市場(chǎng)。說(shuō)是開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)際enterBrandC位品牌上是去“旅游”，華為并不知道如何做，但華為相信不知道怎么干不要緊，可以先“摸著石頭過(guò)河”。在1996年之前的很多年里，華為公司高層不停地帶隊(duì)出去“周游列國(guó)”，出國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)干部及隨行人員主要集中在市場(chǎng)部和研發(fā)部這兩個(gè)部門(mén)。

出國(guó)“找感覺(jué)”的收獲之一就是1998年找到了IBM這個(gè)老師，開(kāi)展了華為為期8年的日后對(duì)華為國(guó)際化十分重要的IPD流程建設(shè)。收獲之二就是招募了華為最初一批有海外經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人，他們成為華為第一批海外市場(chǎng)“拔點(diǎn)尖兵”。

3.跟著國(guó)家外交路線(xiàn)走

摸索時(shí)期，華為拓展海外市場(chǎng)的做法就是派人參加國(guó)家代表團(tuán)出國(guó)訪(fǎng)問(wèn)。華為認(rèn)為國(guó)家的外交重點(diǎn)就是公司要去的市場(chǎng)，認(rèn)為在外交關(guān)系好的國(guó)家開(kāi)展工作相對(duì)容易。但是華為很快就發(fā)現(xiàn)這樣不但拓展速度跟不上，而且跟著外交走的海外市場(chǎng)和公司適合做的市場(chǎng)往往不一致。華為要選取那些有市場(chǎng)、有支付能力、政局穩(wěn)定的國(guó)家。

華為認(rèn)真研究了世界地圖：太窮的國(guó)家沒(méi)有支付能力；太有錢(qián)的國(guó)家是歐美大公司的天下，看不上自己的產(chǎn)品；只有錢(qián)不多，但未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國(guó)家才是最合適的目標(biāo)。

俄羅斯市場(chǎng)成了華為“跟著國(guó)家外交路線(xiàn)走”的顯著成果。華為也知道國(guó)家不可能包辦一切，在當(dāng)?shù)靥湾X(qián)的不是中國(guó)政府，也不是外國(guó)政府，只能是私營(yíng)企業(yè)。但通過(guò)早期跟著國(guó)家外交路線(xiàn)走，利用陪同領(lǐng)導(dǎo)人出訪(fǎng)的機(jī)會(huì)，華為真正的目的是做市場(chǎng)調(diào)研，通過(guò)親自考察市場(chǎng)，然后組織內(nèi)外部專(zhuān)業(yè)人士對(duì)相應(yīng)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行分析，看哪些市場(chǎng)適合華為的哪些產(chǎn)品，并對(duì)企業(yè)內(nèi)的組織體系，包括市場(chǎng)、研發(fā)、服務(wù)體系如何設(shè)置，海外人才如何招募和補(bǔ)充等進(jìn)行思考和重新設(shè)計(jì)。

4.實(shí)事求是,先易后難,“農(nóng)村包圍城市”

實(shí)際上，華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是通過(guò)“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略創(chuàng)建起來(lái)的。華為從1987年創(chuàng)業(yè)銷(xiāo)售代理產(chǎn)品，到1992年開(kāi)始自研產(chǎn)品，再到1995年成功打入中國(guó)電信的國(guó)家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過(guò)了8年歷程。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實(shí)力非常薄弱，任正非制訂了“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略：先是以用戶(hù)機(jī)PABX積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級(jí)到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級(jí)市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會(huì)城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國(guó)家骨干網(wǎng)絡(luò)C1,最終通過(guò)和運(yùn)營(yíng)商合作成為中國(guó)國(guó)家級(jí)通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。

華為1996年啟動(dòng)的為期10年的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)程，起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美地區(qū)的一些第三世界國(guó)家。因?yàn)檫@些國(guó)家對(duì)技術(shù)要求較低，對(duì)產(chǎn)品要求也比較寬容。華為自身的產(chǎn)品在1996年除08機(jī)和西方技術(shù)水平接近以外，其他產(chǎn)品還不成熟，而且歐洲、美國(guó)市場(chǎng)巨頭林立，很難直接進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)，所以采用和國(guó)內(nèi)一樣的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，是實(shí)事求是地根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)能力制訂的對(duì)路的市場(chǎng)策略。

5.派國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“子弟兵”進(jìn)攻海外

華為拓展國(guó)際市場(chǎng)采取的是派駐國(guó)內(nèi)員工出去打天下的路數(shù)。雖然后來(lái)華為在各國(guó)的代表處聘請(qǐng)了很多本地員工，但其本地員工多半位于基層，并且絕大多數(shù)本地員工服務(wù)于當(dāng)?shù)氐氖酆蠓?wù)系統(tǒng)和行政系統(tǒng)。華為20萬(wàn)名員工中雖然有4萬(wàn)名外籍員工，但各海外代表處、分子公司核心管理層仍然是國(guó)內(nèi)派駐。

華為采用了和中興起初不一樣的方式：將經(jīng)過(guò)證明有市場(chǎng)能力的干部直接派駐國(guó)外。這種做法與眾不同，當(dāng)時(shí)中興是通過(guò)招募中資機(jī)構(gòu)、使館機(jī)構(gòu)、外資企業(yè)的海外數(shù)字視聽(tīng)雜志訂閱市場(chǎng)人員，華為也挖了少量此類(lèi)“空降兵”作為先鋒隊(duì)開(kāi)辟市場(chǎng)，但是華為主體依靠的還是國(guó)內(nèi)做營(yíng)銷(xiāo)成功的“土狼”，因?yàn)樗麄兌夹g(shù)、懂銷(xiāo)售、懂產(chǎn)品，只要過(guò)了語(yǔ)言關(guān)，就能在前期“空降兵”開(kāi)辟的戰(zhàn)場(chǎng)上迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果。

在企業(yè)還沒(méi)有建立自身強(qiáng)勢(shì)品牌之前，大規(guī)模地使用本地化員工也不現(xiàn)實(shí)，所以華為這種有組織、成建制地派國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)人員出擊海外的方法相當(dāng)有效。華為海外營(yíng)銷(xiāo)體系的高層，也大都出自國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)體系。

6.“人海戰(zhàn)術(shù)”圍攻海外市場(chǎng)

中國(guó)大量受過(guò)良好教育的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，加上在國(guó)內(nèi)摸爬滾打出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)老兵，迅速組建了一支“特混艦隊(duì)”，華為不斷將研發(fā)人員向產(chǎn)品人員抽調(diào)，從產(chǎn)品人員、研發(fā)人員向市場(chǎng)人員抽調(diào)，采用“范弗里特彈藥量”，一旦發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)有產(chǎn)糧的可能，大批人馬立即駕到。

華為相對(duì)國(guó)外友商有人力成本的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閲?guó)外的技術(shù)人員要住四、五星級(jí)酒店，要支付高昂的工資，1個(gè)人的外派成本相當(dāng)于1個(gè)中國(guó)人的8—10倍，由于這種成本優(yōu)勢(shì)，華為的營(yíng)銷(xiāo)人員就敢對(duì)客戶(hù)說(shuō)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手派駐多少技術(shù)人員，華為派2倍。很多客戶(hù)非常關(guān)注高科技產(chǎn)品的售后服務(wù)響應(yīng)速度和培訓(xùn)服務(wù)，服務(wù)好不好不知道，但是人數(shù)多，現(xiàn)場(chǎng)駐點(diǎn)就是最好的服務(wù)。華為的工程師能夠幾個(gè)人擠在一間破舊宿舍，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工程師無(wú)論如何也不能。這還是脫胎于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的習(xí)慣，華為在國(guó)內(nèi)通常都是在下沉市場(chǎng)，工程師睡客戶(hù)機(jī)房很常見(jiàn)，大多是通過(guò)良好的服務(wù)態(tài)度，以及迅速響應(yīng)修改的能力來(lái)彌補(bǔ)質(zhì)量和技術(shù)上的不足。

7.不吝營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用,走“新絲綢之路”

華為出海之時(shí)，國(guó)外普遍對(duì)中國(guó)產(chǎn)品乃至中國(guó)國(guó)家形象抱有偏見(jiàn)，認(rèn)為中國(guó)就是生產(chǎn)鞋子衣服的，不可能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品。為了消除這一偏見(jiàn)，華為在國(guó)外推廣產(chǎn)品之前要先推廣中國(guó)，讓他們認(rèn)識(shí)到中國(guó)的巨大變化，認(rèn)識(shí)到華為公司的實(shí)力。華為當(dāng)時(shí)很少大規(guī)模做媒體廣告，但每年都會(huì)花很多錢(qián)邀請(qǐng)客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)公司、認(rèn)識(shí)中國(guó)，并為來(lái)訪(fǎng)的國(guó)外客戶(hù)精心設(shè)計(jì)了訪(fǎng)問(wèn)路線(xiàn)：北京—上?！獜V州—深圳—香港，被稱(chēng)為“東方新絲綢之路”。

華為接待客戶(hù)講究“排場(chǎng)”，華為1997年就在深圳龍崗坂田花100億元建造了華為總部。參觀過(guò)西方電信巨頭如摩托羅拉、愛(ài)立信、朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)等的客戶(hù)都覺(jué)得華為總部比微軟和思科的總部還奢華。這種奢華不僅改善了公司的資產(chǎn)負(fù)債情況，為當(dāng)時(shí)華為的融資提供了很好的擔(dān)保條件，更重要的是向潛在客戶(hù)展示了華為的實(shí)力。

華為的客戶(hù)工程部負(fù)責(zé)引導(dǎo)客戶(hù)參觀華為總部基地，相當(dāng)于全年無(wú)休的展覽會(huì)，配備以前國(guó)旗班為班底的接待人員，精通各國(guó)語(yǔ)言的翻譯人員、技術(shù)人員。華為各層級(jí)管理層對(duì)應(yīng)不同客戶(hù)級(jí)別，有標(biāo)準(zhǔn)的接待流程，華為的接待工作是真正的“生產(chǎn)力”，讓享受過(guò)接待的潛在客戶(hù)贊不絕口。

華為的歷屆展覽會(huì)、國(guó)外技術(shù)交流會(huì)也都讓國(guó)外客戶(hù)耳目一新，華為還經(jīng)常邀請(qǐng)政府、當(dāng)?shù)孛鞯葏⒓悠渑e辦的各類(lèi)技術(shù)研討會(huì)、交流會(huì)，以凸顯華為實(shí)力，增進(jìn)彼此關(guān)系。

很多公司一開(kāi)始出海就對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用控制得很?chē)?yán)格，這是不懂商道和人性的表現(xiàn)。在國(guó)外出差遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)、家人，尤其是大部分華為人出差的亞非拉等第三世界國(guó)家，環(huán)境艱苦，還很容易得各種疾病。華為在海外高速發(fā)展的初期10年內(nèi)，并沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的流程和審批管控，而是奉行“水至清則無(wú)魚(yú)，渾水才能養(yǎng)魚(yú)”的原則。任正非要求市場(chǎng)人員出差一下飛機(jī)就要坐的士，公司全部報(bào)銷(xiāo)，可公司有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為坐民航大巴也不錯(cuò)，還能降enterBrandC位品牌低成本，任正非最后被迫發(fā)話(huà)，表示如果不讓市場(chǎng)人員坐的士，我就降你們的工資。坐的士不僅提升了公司形象，也讓市場(chǎng)人員感覺(jué)非常好。這和多年后華為嚴(yán)厲打擊貪腐形成了鮮明的對(duì)照，也符合任正非早期對(duì)市場(chǎng)管理層所說(shuō)的“華為成功的原因就是中庸之道（現(xiàn)在叫灰度）”。

8.直銷(xiāo)模式+代理商模式

華為的核心產(chǎn)品采用直銷(xiāo)模式，采用根據(jù)地策略，即建立各個(gè)辦事處，深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。代理商不能涉及這類(lèi)主流產(chǎn)品，對(duì)核心市場(chǎng)（華為在全球劃定了100多個(gè)核心電信運(yùn)營(yíng)商）也是不允許授予代理商經(jīng)營(yíng)的，必須由華為直接銷(xiāo)售，華為通過(guò)這樣的政策保證大部分利潤(rùn)不被分流。

大型醫(yī)療設(shè)備和電力網(wǎng)等設(shè)備，和華為銷(xiāo)售的產(chǎn)品類(lèi)似，客戶(hù)相對(duì)集中，利潤(rùn)率較高，比較適合直銷(xiāo)模式。華為后來(lái)通過(guò)和3Com合作，學(xué)習(xí)到了分銷(xiāo)渠道的建設(shè)，華為2012年成立的CBG就多采用線(xiàn)上直銷(xiāo)和線(xiàn)下分銷(xiāo)渠道相結(jié)合的方式，進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售。華為還通過(guò)OEM（原始委托生產(chǎn)）、SKD（半散裝件）、CKD（完全零散部件）或者合資等戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)了合作伙伴和渠道的國(guó)際化。華為與友商既競(jìng)爭(zhēng)又合

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