《績效》

《績效》
【課程背景】
在績效管理中，績效考核是其中最重要的工作之一，也是最困難的工作。因此，它被稱
為是“世界性”的難題。
績效考核之所以難，首先表現(xiàn)為在績效工作過程中，經(jīng)常有許多疑難雜癥使人們困惑不
解。
我們可以預(yù)料，在我們的客戶的績效考核中，可能也會(huì)出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們
能預(yù)先了解這些困惑與困難及產(chǎn)生的根源、估計(jì)可能產(chǎn)生的問題、吸取他人的經(jīng)驗(yàn)與教
訓(xùn)、提前做好準(zhǔn)備、拿出相應(yīng)的對(duì)策、策劃設(shè)計(jì)更加完備的措施與實(shí)施方案;將可以減少
績效考核副作用，少走彎路，最終戰(zhàn)勝困難，真正使我們的績效考核能達(dá)到，改進(jìn)工作
與業(yè)績，全面提升員工的任職能力和企業(yè)競爭力的目標(biāo)。
下面，我們對(duì)績效考核中常見的困惑之處作一些介紹與原因分析，有針對(duì)性地進(jìn)行簡單
地答疑。
困惑之一
為什么許多企業(yè)的績效考核已經(jīng)做了大量工作，但結(jié)果依然不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目
的?
我們的研究與實(shí)踐顯示，困惑之一可能與下面的因素有很大關(guān)系：
一、可能目的定位錯(cuò)了——即績效考核的理念出了問題。例如，我們了解到一些企業(yè)主要
是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核。甚至一些企業(yè)是為了扣罰而考核，在這類企業(yè)，考核往往成了罰
款的代名詞。這樣的考核，十有八九要失敗，因?yàn)檫@種理念是錯(cuò)誤的，它使考核成為企
業(yè)懲罰員工的工具，使員工對(duì)考核產(chǎn)生抵制與厭惡的情緒，將考核工作導(dǎo)入了死胡同。
績效考核目的不明確或者錯(cuò)位，必然導(dǎo)致整個(gè)績效考核工作全盤皆錯(cuò)，最終事與愿違。

二、方法不對(duì)。之所以方法錯(cuò)了，大多數(shù)原因是企業(yè)人力資源管理的能力不足。其中，
集中反映了人力資源部門人員的能力不足。如：一個(gè)企業(yè)自己摸索做KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)
)體系，組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)，按照某些書中的方法花費(fèi)一二年時(shí)，做了一大本績效考核標(biāo)準(zhǔn)，
但結(jié)果無法推廣。究其原因是這些人第一次做，摸著石頭過河，明顯經(jīng)驗(yàn)不足。方法不
對(duì)，即使愿望再好，也達(dá)不到目的。
三、可能做錯(cuò)了或做變了。之所以如此，要么是態(tài)度問題，不認(rèn)真，不負(fù)責(zé)所致;要么是
想走捷徑，不肯下功夫所致;要么是理解問題，即理解發(fā)生了偏差所致。如現(xiàn)在很多企業(yè)
都在用的平衡記分卡，但50%的企業(yè)都用錯(cuò)了，究其原因是很多人把平衡記分卡不是作為
一種方法，而是機(jī)械地將其作為一種工具。結(jié)果，近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來的
績效指標(biāo)都是千篇一律，無法有針對(duì)性地評(píng)價(jià)不同部門、不同職位的業(yè)績。
四、HR部門可能想做好的，也有能力，但得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一心撲在
業(yè)務(wù)上，把人力資源管理工作僅作為“錦上添花”的工作，可有可無。
這樣，一但人力資源管理遇到困難，由于得不到高層支持，馬上便會(huì)潰不成軍，敗下陣
來。
五、碰到困難退縮屈服?？冃Э己耸且豁?xiàng)難度很大的工作，難免會(huì)碰到一些困難和挫折
。如果一遇到困難就退讓，就放棄原則，就降低要求，其結(jié)果必然大打折扣。即使向象
IBM、華為這樣的國內(nèi)外一流管理水平的企業(yè)，在績效考核中也遇到大量困難。如IBM公
司提出的績效結(jié)果“正態(tài)分布”的方法，就是想解決有些部門領(lǐng)導(dǎo)不按規(guī)定評(píng)價(jià)員工、員
工業(yè)績都是“高分”級(jí)的問題。他們?cè)诶щy面前不是退縮而是不斷改進(jìn)方法，使其績效考
核成為世界標(biāo)桿。
六、未能持續(xù)改進(jìn)。有不少人以為績效考核工作可一勞永逸，不思改進(jìn)。結(jié)果許多問題
積壓下來，阻礙了績效考核的順利進(jìn)行。例如：一個(gè)KPI使用一段時(shí)間后，但由于認(rèn)識(shí)的
原因，或者是企業(yè)組織的變化，或是企業(yè)目標(biāo)與需求發(fā)生變化，都可能要求修改KPI.如
果不改進(jìn)，績效考核的有效性將受到影響。
以上幾個(gè)方面，是困惑一產(chǎn)生的主要原因，要解決這些困惑，必須解決這些問題。
困惑之二 為什么績效考核常常是“走形式”?
實(shí)事求是而論，沒有哪家企業(yè)希望績效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不
當(dāng)”而造成的。
一種原因是：方法不當(dāng)，無法堅(jiān)持既定的原則、程序與要求。例如：某企業(yè)將末尾淘汰
制與績效考核相結(jié)合;規(guī)定：連續(xù)三次考核業(yè)績?cè)诓块T排位末尾的員工，將被淘汰。因?yàn)?br /> 考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在實(shí)操中很難執(zhí)行，很難堅(jiān)持。在績效考核中，
有些部門的領(lǐng)導(dǎo)或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，便在部門搞“輪流坐莊”。導(dǎo)致
考核完全“形同虛設(shè)”。
另一種常見的原因是考核結(jié)果沒有得到有效運(yùn)用而造成的。有些企業(yè)考核是一套，各種
激勵(lì)又是另一套。如考核結(jié)果與薪酬、福利都不掛鉤，久而久之，許多人感到績效考核
沒有什么價(jià)值與作用，也就不再認(rèn)真去做，最后便是大家都“走形式”，做給上級(jí)看。
還有一種原因是要求不嚴(yán)造成的。有些企業(yè)開始做績效考核時(shí)，個(gè)個(gè)緊張，人人關(guān)注，
但后來發(fā)現(xiàn)，做好做壞，做與不做沒有區(qū)別，便逐漸放松，把考核工作當(dāng)作應(yīng)付“差事”
。要求不嚴(yán)表現(xiàn)在三個(gè)層面：首先是企業(yè)的高層管理者對(duì)績效考核要求不嚴(yán)，對(duì)于各部
門的績效考核結(jié)果不聞不問。上行下放從面導(dǎo)致所有部門都不重視;第二個(gè)層面可能是人
力資源部門只布置考核，卻不檢查、不指導(dǎo)、不控制，從而導(dǎo)致無人管局面;第三個(gè)層面
是各門執(zhí)行力差，違背公司的原則與要求，隨意考評(píng)，應(yīng)付上級(jí)。
最令人注意的是一種十分普遍的原因：有些企業(yè)管理者根本沒有把績效管理當(dāng)作一種有
效的工具與手段，而是當(dāng)作一項(xiàng)多余的工作或者份外的工作。只要有這種想法，必然會(huì)
“走形式”。
“走形式”是績效考核的大敵，長期以往，績效考核失去意義，分配不公的現(xiàn)象更加突出
，員工失去信心，工作無法改進(jìn)，并且還會(huì)使企業(yè)養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任、相互應(yīng)付、上下
應(yīng)付的不良風(fēng)氣。
因此，績效考核要么不做，要做必須認(rèn)真。否則做了比不做的危害更大。
困惑之三 為什么越考核麻煩越多?
好多人都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎?不是說績效考核是一種有效的考核工
具與手段嗎?但是，為什么在一些企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，給人感覺是越考核，麻煩越多
?
造成這種感覺和印象大概與以下幾方面有關(guān)：
首先是一些企業(yè)績效考核沒有做好，或沒有做對(duì)。例如：有些企業(yè)沒有搞計(jì)劃管理，也
沒有搞目標(biāo)管理，就開始搞績效考核，使績效考核失去了基礎(chǔ)與技撐。沒有做好或沒有
做對(duì)，都必然導(dǎo)致考核結(jié)果可能不公平，不合理;考核結(jié)果不公平與不合理又會(huì)帶來分配
的不合理;分配不合理，就會(huì)造成更多的內(nèi)部矛盾與沖突，影響員工的情緒;最終，必然
會(huì)造成越考核，麻煩越多的結(jié)果。
第二、過去沒有做好績效考核。有些企業(yè)，過去不搞績效考核，分配不與業(yè)績掛鉤，大
家習(xí)慣于平均主義大鍋飯;做好做壞、做與不做一個(gè)樣或區(qū)別不大。在這種情況下，大家
“相安無事”。如果企業(yè)開始搞績效考核，打破了平均主義的鐵飯碗：有的人無法混日子
了，收入與業(yè)績掛鉤了。當(dāng)然，可能就會(huì)出現(xiàn)一些過去沒有的“麻煩事”。
第三、過去是把麻煩上交了。如果一個(gè)企業(yè)不能把目標(biāo)層層分解，便不可能將企業(yè)的壓
力層層分解到每個(gè)部門，直至每個(gè)職位。這樣，重壓常常集中在高層，而中基層常常是
責(zé)任不清，權(quán)限不明，沒太大的業(yè)績壓力。
要做考核，必然有一定的矛盾與沖突?？冃Э己?，一方面要看到優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);另一方
面，也要發(fā)現(xiàn)問題，找出不足，還要糾正錯(cuò)誤，以利于改進(jìn)業(yè)績與個(gè)人的行為。既然要
找問題，就必然有批評(píng)，就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂于受獎(jiǎng)勵(lì)，愛聽好話，不
喜歡聽批評(píng)的話，抵制負(fù)向激勵(lì);再加上對(duì)人的評(píng)價(jià)本身就是一項(xiàng)極其復(fù)雜而困難的工作
，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。
我們認(rèn)為，沖突與矛盾并不可怕，甚至說這是自然的。沒有那個(gè)企業(yè)能避免和回避矛盾
與沖突。事實(shí)上，管理和被管理永遠(yuǎn)就是一對(duì)矛盾體。而企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展，以及管理
不斷完善，便是體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過程之中。
困惑之四 為什么一些員工不喜歡績效考核?
我們不得不承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，有一些員工對(duì)績效考核不太喜歡。在此，我們首先要分
析這些員工為什么產(chǎn)生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢?其次，再分析一下是不是由于有些員工
一時(shí)不理解，我們就該放棄呢?
一些員工之所以會(huì)對(duì)績效考核不喜歡，可能原因有多鐘，以下分析最常見的原因：
一、績效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企業(yè)把什么都納入績效考核，把
計(jì)劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風(fēng)等等都納入考核范圍。結(jié)果是什么都想考，什么
都考不好。很多東西是拍腦筋拍出來，很多地方不近情理，員工當(dāng)然不喜歡。
二、出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。就如前面所談，你把考核當(dāng)作懲罰的工具，誰會(huì)喜歡，誰會(huì)舉手贊同
呢?
三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太復(fù)雜、太繁瑣，操作起來費(fèi)時(shí)、費(fèi)神又費(fèi)
力。有的考核方式不合理。例如，有些企業(yè)所有部門、所有人一種考核方式，結(jié)果使許
多考核工作不近情理，受到質(zhì)疑乃至反對(duì)。殊不知，對(duì)于不同部門、不同職位類別，可
以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“述職”法;對(duì)于服務(wù)類職位可用“周邊”法
;對(duì)于以天為工作周期的職位，可用“日清月核”法。
四、可能溝通不良導(dǎo)致員工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如
果不能把結(jié)果與員工進(jìn)行良好的溝通，不能讓員工充分理解，也會(huì)使人產(chǎn)生不良感覺。
這就是許多企業(yè)提出來“績效溝通是績效考核的生命”、“績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的重要原
因。
當(dāng)然，任何一項(xiàng)管理工作，期望其一開始就人人敬仰、個(gè)個(gè)叫好是很好難的，甚至是不
可能的。
道理很簡單，有時(shí)我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做;或者說，任何工作都
有一個(gè)從不成熟到成熟。不完善到完善的過程;等一個(gè)事物徹底成熟與完善了才開始，在
理論上可行，事實(shí)上是行不通的。原因也很簡單，好多的工作是在運(yùn)行中、實(shí)踐中才能
不斷改進(jìn)完善的。從這種意義上說，我們?cè)诳冃Э己酥?，要正確地理解與處理員工的某
些情緒。
困惑之五 能不能使績效考核更加簡單呢?
對(duì)于這樣的困惑，首先要弄清楚，這里提到的“簡單”是什么含義。如果像一些人提出的
：不增加時(shí)間、不增加收入、不動(dòng)太多腦筋，舉手便可搞定。這樣“簡單”想法，就如要
求“天上掉餡餅”一樣，是不可能的。如果說將考核流程設(shè)計(jì)得更好，選擇快捷的工具，
設(shè)計(jì)簡易而有效的方式等，從而使我們的考核更加“簡易”，這樣完全可以，也是可能的
，也是我們所倡導(dǎo)所追求的;為此，我們提出以下的看法：
一、之所以有人希望不花力氣就可以做好績效考核，深層次原因大多是：
① 績效考核是上級(jí)要求的，而不是自己希望去做的;② 績效考核是多余的工作;③
績效考核是人力資源部的工作，是在幫人力資源部做事;④
沒有認(rèn)識(shí)倒績效考核是一項(xiàng)行之有效的管理工具，是一個(gè)牽引員工做好工作的有力手段
。
從這些出發(fā)點(diǎn)要求的人，大多是希望將績效考核簡單化，盡量不投入精力與時(shí)間。
二、我們同意將績效考核簡易，而不是簡單，因?yàn)楹喴撞坏扔诤唵巍?br /> 簡易：是在科學(xué)方法的指導(dǎo)下把復(fù)雜的問題簡化，把繁雜的工作程序優(yōu)化;
而簡單則是按一般的經(jīng)驗(yàn)和粗放的方法去處理問題與對(duì)待工作。前者追求的
高效而精煉;后者則希望少投入或不投入而有回報(bào)。
三、如果說方法、工具得當(dāng)，培訓(xùn)到位，績效考核工作可以更加簡易，可在一定程度上
減少管理人員的工作量;
無論怎么簡易，都必須給予充分的關(guān)注、重視和一定的投入才能做好。因?yàn)?，只要是?br /> 理工作，只要你想把工作做好，都需要投入時(shí)間與精力。
困惑之六 績效考核的功能與目的到底是什么?
對(duì)于這個(gè)問題，人們的認(rèn)識(shí)與理解差距較大，從目前的社會(huì)實(shí)踐來看，大概有以下九種
主要的理解與看法：
理解一：
主要是用于測評(píng)組織及組織成員工作業(yè)績。這種認(rèn)識(shí)的人還比較多，是一種淺層次的理
解，只看到了績效考核的某個(gè)環(huán)節(jié)和表象。
理解二：
把績效考核用來分辨組織成員的行為是否符合組織的要求。理解二除了與理解一有相似
的之處外，另外就是把業(yè)績考核擴(kuò)大化，希望用績效考核來進(jìn)行員工的行為考查與判斷
。如，對(duì)組織的忠誠度、遲到早退與曠工均納入考核范圍。這是現(xiàn)代績效考核所反對(duì)的
。
理解三：
用來識(shí)別員工的能力與優(yōu)劣狀況。雖然說績效考核在一定程度上反映員工的能力，但不
能完全反映，更不能代替。因此，用績效考核的方式與指標(biāo)來考查與判斷一個(gè)人的能力
是不合適的;而且，把績效與能力放在一起也不合適。
理解四：
通過績效考核，提升公司，部門與員工的能力。這是正確的理解，應(yīng)該提倡和堅(jiān)持這個(gè)
方向。這樣的績效考核工作才有價(jià)值與意義。
理解五：
將績效考核作為績效提升的有效手段。與理解四一樣，是十分正確的理念。但實(shí)際被許
多公司忽視。
理解六：
用于不斷改進(jìn)工作。這是正確的，因?yàn)橹挥胁粩喔倪M(jìn)工作，才能達(dá)到提升能力與業(yè)績的
目標(biāo)。
理解七：
達(dá)到目標(biāo)管理、計(jì)劃管理和預(yù)算管理的目標(biāo)?；蛘哒f通過績效管理，強(qiáng)化與牽引企業(yè)的
目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算管理的目的。目前，這是一種先進(jìn)的理念，正被企業(yè)所認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

理解八：
為分配提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果運(yùn)用于激勵(lì)、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合
理。但績效考核決不是為了分配。這是許多企業(yè)必須改變的一個(gè)觀念。
還有其他的一些理解，如：用于指導(dǎo)培訓(xùn)工作、人才的培養(yǎng)和對(duì)人的使用等等。
最合理的理解應(yīng)該是：績效考核的目的與功能是綜合性的，但在不同時(shí)期、不同單位所
追求的目的可以有所偏重。
困惑之七 績效考核做到什么程度才叫有效?
這是很多人提出的疑問。因?yàn)椋麄冏隽嗽S多工作，但卻不知道有沒有作用;不知道從哪
些方面判斷績效考核的有效性和價(jià)值。在此，建議從以下幾個(gè)方面作判斷，如果出現(xiàn)以
下現(xiàn)象，基本可以判斷績效考核工作開始產(chǎn)生效用。
一、員工明確了自己的工作任務(wù)，工作目標(biāo)，工作重點(diǎn)和工作標(biāo)準(zhǔn);
二、企業(yè)的壓力傳達(dá)到了職位;
三、員工感覺到不改進(jìn)工作是得不到企業(yè)或上級(jí)認(rèn)可的;
四、員工與主管開始討論績效考核的問題，并認(rèn)為某些方面不合理，提出修改意見;
五、員工開始知道哪些方面需要改進(jìn);
六、員工明白僅僅個(gè)人業(yè)績突出是不夠的;
七、員工與部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢，哪怕是微不足道的。
八、員工與部門的工作有了計(jì)劃了;
如果，部門或個(gè)人通過績效考核開始出現(xiàn)上述現(xiàn)象，說明其作用開始發(fā)揮出來，應(yīng)該給
予充分地肯定和鼓勵(lì)。
困惑之八 不搞績效考核行不行
如果我們說，不搞績效考核不行，肯定是錯(cuò)誤的，至少有些缺乏說服力。因?yàn)椋行┢?br /> 業(yè)沒有做績效考核也存活下來了，甚至還有所發(fā)展與進(jìn)步。但是，這些企業(yè)要想做到以
下幾個(gè)方面，在正常的市場經(jīng)濟(jì)下是可能的：? 如果想作一個(gè)優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)?
如果想有強(qiáng)大的競爭力? 如果要使分配合理、公平而有激勵(lì)性。?
如果想從“粗放型”管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬?xì)化”管理。?
如果想快速而有效地提高組織與員工的績效與能力? 如果…
這就是為什么一方面績效考核很困難，而又是那么多企業(yè)希望搞績效考核的根本原因。

困惑之九 績效考核難以堅(jiān)持下去，怎么辦?
經(jīng)驗(yàn)告訴我們：必須堅(jiān)持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是應(yīng)該不斷改進(jìn)，不斷優(yōu)化
，逐步提高。如果有困難就放棄，一方面前功盡棄，另一方面將來再想做會(huì)難上加難。
因此，建議如下：
一、要冷靜找問題，分析并找出問題產(chǎn)生的原因;
二、要將部門行為轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)企業(yè)和每部門的行為。僅僅靠人力資源部門做績效考核，
是永遠(yuǎn)做不下去的;
三、要關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)站出來，大力支持或直接主持績效考核工作的改進(jìn);
四、要拿出有效的辦法和措施，改正過去不合理的作法;
五、要正面激勵(lì)為主，充分讓大多數(shù)員工認(rèn)同與理解。
實(shí)事求是地說，沒有那家企業(yè)的績效考核是一帆風(fēng)順不碰到困難的;只有不斷改進(jìn)才能勝
利，才能達(dá)到我們預(yù)期的目標(biāo)。
【授課時(shí)長】
實(shí)用的績效考核體系(8小時(shí))
【課程收益】
1、使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解到部門和個(gè)人,并將個(gè)人工作目標(biāo)和崗位職責(zé)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的、
可量化的標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn);
2、使薪酬、獎(jiǎng)金、晉升與個(gè)人能力和貢獻(xiàn)相聯(lián)系，從而激發(fā)人才的工作積極性和主動(dòng)性
;
3、提高管理者“帶隊(duì)伍”的能力(組織、計(jì)劃、溝通、分析、執(zhí)行的能力);
4、使企業(yè)清楚地了解人才的品行、業(yè)績、能力及工作態(tài)度，為企業(yè)的人才戰(zhàn)略調(diào)整提供
重要參考信息;
5、績效考核結(jié)果又是企業(yè)培訓(xùn)需求分析重要信息來源;
6、通過不斷的績效溝通，加強(qiáng)企業(yè)與人才之間相互了解，從而凝聚團(tuán)隊(duì)力量，提高人才
對(duì)企業(yè)的忠誠度和企業(yè)對(duì)人才的信任;
7、使人才清楚地了解個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中的價(jià)值和作用，增強(qiáng)人才的歸屬
感和自我認(rèn)知感;
8、使企業(yè)與人才的發(fā)展目標(biāo)高度的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才共同成長雙贏局面。
【授課對(duì)象】
總經(jīng)部理、HR經(jīng)理/總監(jiān)、部門經(jīng)理/總監(jiān)
【課程特色】
理論聯(lián)系實(shí)踐，實(shí)操性強(qiáng)、通俗易懂、便于應(yīng)用
【課程大綱】
一、績效管理的意義
1、績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升
2、能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)
3、能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)
4、能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化
5、能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因
6、對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然
7、能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息
8、能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神
9、能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具

二、績效管理的流程
1、考核指標(biāo)設(shè)定
2、角色分工
3、管理流程
4、工具表格
5、績效溝通
6、績效反饋
7、結(jié)果運(yùn)用
8、診斷提高

三、績效考評(píng)方法的種類：
1、行為導(dǎo)向型績效考方法
2、貫果導(dǎo)向型的績效考核方法
3、結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法

四、績考核出現(xiàn)偏差的原因
1、分布誤差(①寬厚誤差②苛嚴(yán)誤差③集中趨勢和中間傾向)
2、暈輪誤差
3、個(gè)人偏見
4、優(yōu)先和近期效應(yīng)
5、自我中心效應(yīng)
6、后繼效應(yīng)
7、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響

五、績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
1、從績效考評(píng)的對(duì)象和范圍上區(qū)分
(1)組織績效考評(píng)指標(biāo)體系
(2)個(gè)人績效考評(píng)指標(biāo)體系
2、從績效考評(píng)指標(biāo)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點(diǎn)上區(qū)分
(1)品質(zhì)特征型的績效考評(píng)指標(biāo)體系
(2)行為過程型的績效考評(píng)指標(biāo)體系
(3)工作結(jié)果型的績效考評(píng)指標(biāo)體系

六、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則
1、針對(duì)性原則
2、科學(xué)性原則
3、明確性原則

七、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法
1、要素圖示法
2、問卷調(diào)查法
3、個(gè)案研究法
4、面談法
5、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法
6、頭腦風(fēng)暴法

八、績效考核指標(biāo)提煉
1、績效考核指標(biāo)提煉的步驟
(1)工作分析(崗位分析)
(2)理論驗(yàn)證
(3)進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查
(4)進(jìn)行必要的修改和調(diào)整
2、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則
(1)定量準(zhǔn)確的原則
(2)先進(jìn)合理的原則
(3)突出特點(diǎn)的原則
(4)簡潔扼要的原則

孟凡奎老師的其它課程