團隊高績效目標與部門創(chuàng)新職能指標制定

課名；團隊高績效目標與部門創(chuàng)新職能指標制定；

課程時間；一天；（8小時）

課程對象；總經(jīng)理，付總，董事。運營總監(jiān)，

戰(zhàn)略發(fā)展部長。銷售經(jīng)理；采購經(jīng)理；人資經(jīng)理，客服經(jīng)理，

培訓方式；互動式。啟發(fā)式；人手一份文檔資料式；

課程背景；市場環(huán)境變幻莫測，不確定的多變情形越來越多；

（1）業(yè)務面臨多種不順利競爭環(huán)境；

（2）綜合能力與發(fā)展能力考評的空洞困惑性質(zhì)；

（3）戰(zhàn)略發(fā)展轉型成長面臨不明困境；

（4）關鍵部門職能崗位工作目標性指標無從上升更高品質(zhì)；

課程收益；

一，顛覆性高績效考評干貨，突破KPI局限性；

二，強力與四個重要職能部門量化考核無縫平滑對接；

三，手把手教您制定高品質(zhì)部門職能效用融合目標特性指標；

四，頭腦爆破，創(chuàng)意換血：意念加鋼：思想充電，理念突圍：

觀念洗澡。思維退毛。心靈瑜伽。想象舞蹈。

五，大幅度提高對各類不同管理要素項重新定位認知力；

六，進一步提升發(fā)展轉型成長期部門創(chuàng)新職能的應用力；

關鍵問題；

市場銷售部；

1，量化業(yè)績目標的制定和具體指標考核容易,

2，市場銷售經(jīng)驗也不少。但時有運氣的成份。

3，但有大量的職能目標性指標，有待開發(fā)創(chuàng)新應用考評，

比如；依據(jù)商業(yè)盈利模式的市場營銷規(guī)劃戰(zhàn)略開發(fā)力；

市場銷售策略挖掘力；市場開發(fā)效能運作力；水平仍有限；

4，對信息化中，創(chuàng)新運用商業(yè)模式與盈利業(yè)務模式效果；

對客戶專項滿意度信息了解度等；

這些發(fā)展能力指標體現(xiàn)性細分項挖掘能力仍有限；

客戶服務部；

1，實際工作職責目標的制定和具體指標考核容易；

2，但有大量的職能目標性指標有待開發(fā)創(chuàng)新應用考評，

比如；創(chuàng)新服務各特性項優(yōu)勢度；創(chuàng)新服務品質(zhì)模式特性度；

專項活動創(chuàng)新價值度；仍有不少內(nèi)容有待提升；

3，對信息化中，對客戶專項滿意度信息了解度；

對客戶專項不滿意度信息了解度等；

這些發(fā)展能力指標體現(xiàn)性細分項挖掘力度不夠。

采購物流部；

1，實際工作職責目標的制定和具體指標考核容易；

2,但有大量的職能目標性指標，有待開發(fā)創(chuàng)新應用考評，

3，比如；對信息化中，對各類新品種成本環(huán)比深層次了解度；

新材料及各類特性信息采集敏感度；對各類新品種性價比高值性掌握度。

關鍵合作伙伴關系值；戰(zhàn)略采購管理比值率；品種配比采購策略比值率等；

這些發(fā)展能力指標體現(xiàn)性細分項，仍有不少內(nèi)容有待提升；

研發(fā)設計部；

1，實際工作職責目標的制定和具體指標考核容易；

2，但有大量的職能目標性指標，有待開發(fā)創(chuàng)新應用；

3，比如；產(chǎn)品高值差異化特性項；全材高品質(zhì)性價比采用項；

品種材質(zhì)合理搭配比值率；業(yè)務高值差異化特性度；

各業(yè)務轉型升級優(yōu)值度；各業(yè)務強化創(chuàng)值優(yōu)勢度等；

這些這些發(fā)展能力指標體現(xiàn)性細分項，細分項挖掘力度不夠。

課程綱要；

一，  從一體化老路到異體化新用；

1，差值化職能業(yè)績評估；新業(yè)務高值成長與戰(zhàn)略規(guī)劃方案定位；,

2，協(xié)異統(tǒng)馭不同職能審視；創(chuàng)新組織結構功能與各類流程職能定位；

3，統(tǒng)異導向運營績效效果；高值目標客戶挖掘與商模業(yè)模定位；

案例；

二， 功夫在業(yè)外；外來的蜜桃屁股就是豐翹。

1，無線網(wǎng)絡顛覆電信業(yè),

2，手機顛覆相機,

3，電商微商顛覆店商,

4，微信顛覆紙信。

5，道常無為而無不為。

6，企者不立；跨者不行。

三，戰(zhàn)略發(fā)展轉型升品高值成長之道。

1，從主元愿景策略到多元要素遠景設計。

2，從主次攻守固化培育業(yè)務值理念到梯度挖掘業(yè)務值大視野設計；

四，戰(zhàn)略發(fā)展轉型方案多維定位之法；

1，從量率擴張目標定位到高值增長指標定位。

2，，以再創(chuàng)挖客戶群需求稀缺品質(zhì)為龍頭的多元業(yè)務發(fā)展特性定位。

3，以提升現(xiàn)有客戶群分類需求實用品質(zhì)的商業(yè)盈利模式定位。

4，以高效高值利用現(xiàn)有資源提升和塑造品牌競爭力定位。

案例；

五，企管創(chuàng)新品值職能高績效之術；

1，單純的工作目標與量化指標，就夠了嗎。

2，職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？

3，它們和部門職能，是什么性質(zhì)的關系？

4，僅僅把握職能部門工作的特點；就行了嗎。

5，它們能否延伸出品值職能？不同職責、目標和工作權限配合；

6，什么是品值職能？團隊中階段過程績效質(zhì)量與綜合組織績效協(xié)調(diào)；

7，與平衡計分卡和KCI管理勝任力和工作目標設定(GS)本質(zhì)不同；

8工作目標匹配部門職責；工作目標匹配組織構架；

9，有沒有不同部門職能向品值職能轉變；

10，不同崗位工作職能提升品值職能；

11，不同組織結構職能轉化品值職能；

案例；

六，企管高品值目標指標協(xié)異之器；

1，從量化目標性指標到值化目標性指標。

2、初始確定的大目標？還是創(chuàng)新適情分解目標？

3、初始確定大目標需要注意的問題：

4、創(chuàng)新適情分解目標需要注意的問題：

七  超越SMART目標法則，破壞性創(chuàng)新；

1，目標的制定，僅有可度量性，是不夠的；

2，從而形成的相對明確性，

3，人們過于實際看待量化目標。

4，創(chuàng)新融合目標特性指標的可行性；

5，單一目標觀的時效性，就夠了嗎，

案例；

八  團隊高績效領導力的思考訓練；

1，怎樣的創(chuàng)新績效職能指標更有用；

2，企業(yè)光有KPI指標就夠了嗎；

3，職能部門績效該如何考核與評價；

案例；

關鍵概念；

一，品值與高績效；差值化；

二，虛與實； 實際與虛際；實用與虛用；

三，協(xié)異與高品值目標；

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