精細(xì)化公司（集團(tuán)）管控

一、集團(tuán)管控理論（道篇）

一）、集團(tuán)企業(yè)在管控中會(huì)遇到的一些問(wèn)題

1、子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去

2、總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)

3、資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)

4、子公司的信息不對(duì)稱

5、決策受牽制，感覺(jué)管理上放不開(kāi)

6、沒(méi)法讓總部了解我們的意圖，對(duì)子公司的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜

7、感覺(jué)總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠

二）、母子公司管控難題的來(lái)源：

跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式、缺乏機(jī)制、組織能力不足、資源攤薄……企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，跨地區(qū)程度越來(lái)越高，投資控股關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，如何管控這類多元化、高速成長(zhǎng)、跨地域的野蠻生長(zhǎng)的企業(yè)？

三）、管控的典型模式和管控模式選擇的影響因素：

1、高速發(fā)展帶來(lái)不均衡

2、機(jī)會(huì)型

3、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

4、總部有能力

5、高發(fā)展帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)

6、產(chǎn)業(yè)待整合

7、絕對(duì)主業(yè)

8、產(chǎn)業(yè)情結(jié)

9、高風(fēng)險(xiǎn)

……

四）、財(cái)務(wù)型管控與財(cái)務(wù)管控線、財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)

財(cái)務(wù)職能定位、預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，資金管理模式、財(cái)務(wù)報(bào)告與分析、內(nèi)部控制體系

五）、戰(zhàn)略型管控與戰(zhàn)略管控線、戰(zhàn)略管控活動(dòng)

母公司戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司戰(zhàn)略協(xié)同、子公司年度計(jì)劃審定、預(yù)算與審計(jì)監(jiān)控體系、偏差分析和績(jī)效管理會(huì)議、計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)

六）、操作型管控

人力資源操作型管控示例

二、基于精細(xì)化管理的企業(yè)管控原則與考量（法篇） 

一）、管控模式設(shè)計(jì)需要考量多種因素

1、從總部的戰(zhàn)略要求來(lái)看，總部需不需要對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行集權(quán)管理？

2、從總部掌握的能力資源來(lái)看，總部有沒(méi)有能力對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行集權(quán)管理？

3、從該項(xiàng)業(yè)務(wù)自身發(fā)展階段來(lái)看，總部適不適合對(duì)其進(jìn)行集權(quán)管理？

實(shí)際的企業(yè)管控通常是一種混合型的管控機(jī)制，在一個(gè)綜合性、多業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)公司中，通常是多種管控手段并存。

二）、管控模式下總部和子單元具有不同的角色定位

集團(tuán)總部：戰(zhàn)略管理、監(jiān)督檢查、資源配置、支持協(xié)調(diào)

各業(yè)務(wù)單元：戰(zhàn)略實(shí)施者、業(yè)務(wù)活動(dòng)管理者、安全承諾執(zhí)行者、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)者、成本控制者、專業(yè)人才培養(yǎng)者……

三）、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)

1、設(shè)計(jì)良好的企業(yè)組織架構(gòu)中，企業(yè)的每一個(gè)崗位每一天都工作都是與企業(yè)的戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的。企業(yè)需要基于精細(xì)化管理考量的企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)以在企業(yè)中推行精細(xì)化管控。

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線、預(yù)算為工具、業(yè)績(jī)考核為驅(qū)動(dòng)保證。

3、企業(yè)管理組織架構(gòu)各模塊之間的邏輯關(guān)系。

4、大型企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中容易出現(xiàn)的問(wèn)題：

四）、隨著企業(yè)業(yè)務(wù)與組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，多業(yè)務(wù)、跨模式、跨區(qū)域、多結(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)對(duì)管理提出了新挑戰(zhàn)

1、企業(yè)**對(duì)管控體系的優(yōu)化、細(xì)化、可操作化、可執(zhí)行化來(lái)提高管控效率與管控質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。

2、基于精細(xì)化管理的企業(yè)管控體系設(shè)計(jì)的一些考量

1）、對(duì)管控模式的要求

2）、對(duì)組織體系的要求

3）、對(duì)制度流程體系的要求

三、支撐精細(xì)化管理的企業(yè)管控設(shè)計(jì)方法與步驟（術(shù)篇）

一）、支撐精細(xì)化管理的企業(yè)管控模式設(shè)計(jì)的主要步驟

1、戰(zhàn)略梳理與明晰

2、理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)

3、子公司/業(yè)務(wù)板塊管控模式選擇（管控界面）

4、設(shè)計(jì)基于管控模式的總部與子單元組織架構(gòu)

5、流程與制度體系設(shè)計(jì)

二）、管控的核心是分權(quán)和授權(quán)，不同管控模式的管控內(nèi)容有所不同，但終都無(wú)一例外的體現(xiàn)在總部與下屬公司及各業(yè)務(wù)線條的責(zé)、權(quán)、利劃分上

三）、有效的授權(quán)

1、為什么要授權(quán)，集權(quán)與分權(quán)的影響因素

2、如何保證授權(quán)的有效性

四）、管控界面

1、總部和子單元間的權(quán)責(zé)劃分形成了管控界面——管控界面的精細(xì)化分可以提高管理效率?？偛繉?duì)子單元的管控途徑主要體現(xiàn)在關(guān)鍵職能、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上。

2、構(gòu)建精細(xì)化的總部和子單元權(quán)責(zé)劃分和管控界面。

五）、精細(xì)化集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的方法和步驟

1、根據(jù)下屬公司在整個(gè)集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位對(duì)管控模式作出初步劃分；

2、再根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段和集團(tuán)總部的資源能力，進(jìn)一步明確管控模式；

3、**梳理管控事項(xiàng)，得到集團(tuán)與子單元在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中各自的職責(zé)和權(quán)力；

4、構(gòu)建權(quán)責(zé)體系，權(quán)責(zé)體系表是管控模式的具體體現(xiàn)，是組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)，同時(shí)包含了流程，是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)；

六）、面向精細(xì)化管理的企業(yè)管理框架設(shè)計(jì)

1、根據(jù)集團(tuán)、子單元應(yīng)具備的職能并考慮現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)出與管控模式相適應(yīng)的總部及子單元部門(mén)；

2、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一些原則和方法。

四、信息化系統(tǒng)對(duì)精細(xì)化企業(yè)管控的支持作用

一）、信息化系統(tǒng)是有效地支撐企業(yè)（集團(tuán)）精細(xì)化管控的手段

隨著精細(xì)化的實(shí)施，企業(yè)的管理越來(lái)越細(xì)，內(nèi)容越來(lái)越多，管理決策中需要依據(jù)的信息越來(lái)越豐富，這給管理人員帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。

二）、企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、精細(xì)化管理程度越高，信息化系統(tǒng)對(duì)精細(xì)化管控的支持效果越明顯

三）、企業(yè)管控信息系統(tǒng)介紹

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