正是在這一點上，納愛斯的勝利仍然沒有跳出制造優(yōu)勢與成本優(yōu)勢的基本點。納愛斯為用戶創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)低價這樣一個比較價值，但并沒有提供產(chǎn)品之外的“附加價值”，它的廣告所表達的品牌內(nèi)含，也主要是服務(wù)于短期的產(chǎn)品促銷，而不是表達一種與消費者的長期關(guān)系。
　　在這里我們首先要注意一個基本的事實，無論是肥皂還是洗衣粉，在洗滌產(chǎn)業(yè)鏈條中相比起“沐浴露”“洗發(fā)水”“餐具洗潔精”等，產(chǎn)品的附加值要小得多，前者更多的是生活必需品，而后者更多還有生活品質(zhì)的含義，所以我們可以看到“沐浴露”、“洗發(fā)水”、“餐具洗潔精”的產(chǎn)量或消費量，要比肥皂或是洗衣粉少許多，這就意味著肥皂與洗衣粉的最大消費群是低收入群，而“沐浴露”、“洗發(fā)水”、“餐具洗潔精”的最大消費群則是中高收入群。
　　這種市場結(jié)構(gòu)是納愛斯“優(yōu)質(zhì)低價”和促銷廣告轟炸成功的基礎(chǔ)，也是納愛斯一系列價值主張能夠得到市場響應(yīng)的主要原因。
　　為了能更大限度地體現(xiàn)價格實惠，納愛斯開始了大規(guī)模擴張與“委托加工”，初步形成了四大生產(chǎn)基地，30多個委托加工的龐大體系。美國寶潔、德國漢高在中國的制造廠都為納愛斯做過OEM。
　　得意于“外國公司放下尊容在為我加工”，莊啟傳一度也有些把持不住。其實寶潔與漢高的工廠為納愛斯打工，并不是什么值得特別夸耀的事。因為在現(xiàn)代制造體系中，加工或制造愈來愈淪落到不反映“核心競爭力”的基本層次，比如在索尼的生產(chǎn)線上，你一樣可以看到索尼在為飛利浦，為松下或者NEC在“OEM”，這種“讓精于制造的人制造，以實現(xiàn)價廉物美”的趨勢，已經(jīng)成為世界制造體系的主流，這絲毫不能說明飛利浦、松下或者NEC比索尼水平高。同樣的東西，打上索尼品牌一樣可以比飛利浦、比松下或者NEC高價。
　　也就是說，消費品業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢基本不是建立在產(chǎn)品上(盡管產(chǎn)品也很重要)，而是建立在產(chǎn)品外的消費者價值基礎(chǔ)上，由此你才能理解為什么可口可樂、麥當(dāng)勞能夠成為500強，能夠持續(xù)地獲得消費者忠誠。如果你不相信，你可以去買一瓶可口可樂，打開然后放上半天，再喝就幾乎與糖水無異?；蛟S由此你能好好品味出可口可樂是全球第一品牌的道理。寶潔、可口可樂、沃爾瑪這樣一批跨國公司的能力，體現(xiàn)在消費者價值上，而不是在產(chǎn)品上。

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