在小企業(yè)中，一個普遍現(xiàn)象是老板日理萬機(jī)，員工得過且過；老板對所有事情負(fù)全責(zé)，下屬無責(zé)一身輕；老板大事小情親自處理，下屬旁觀配合。

小企業(yè)中的中層也是如此，無論事大事小，老板說行才行，不說行即是不行。所以有時候即便是有好的想法，只要老板不點頭，提了等于白提，幾次之后，心灰意冷，索性不動腦，等指令，這樣既安全又沒有責(zé)任。

一個小企業(yè)只有一二十人，也許一個領(lǐng)導(dǎo)還忙得過來，尚能面面俱到而無閃失。一旦企業(yè)經(jīng)歷快速發(fā)展，總有忙不過來的時候?？墒菃T工由等指令到自動自發(fā)不會自然發(fā)生，因為里面涉及到一個負(fù)責(zé)的問題。所以老板如果等自己忙不過來，管不過來再培養(yǎng)員工的團(tuán)隊意識，早已為時晚矣。

企業(yè)的強大要靠擁有強大能力的組織，而團(tuán)隊意識是組織智慧的重要部分。它是一種通過參與可被培養(yǎng)出來的，部門中或部門間成員能夠充分發(fā)揮自己所長，群策群力，自動自發(fā)的解決問題的現(xiàn)象。由于人各有所長，所以優(yōu)勢互補的團(tuán)隊成員的有效組合可以讓組織擁有強大的創(chuàng)造力。

這是一種可怕的力量，是它在推動著企業(yè)的進(jìn)步，社會的發(fā)展。

很明顯，小企業(yè)沒有這么幸運，他們擁有的人材不多，素質(zhì)相對也較低。在這種情況下，就更需要團(tuán)隊合作意識來提高企業(yè)的效率、產(chǎn)能。那么在小企業(yè)里，應(yīng)該怎么做才能讓員工較快的擁有團(tuán)隊意識呢？

我想有以下幾點：

一．團(tuán)隊合作氣氛的營造

老板應(yīng)該學(xué)會營造團(tuán)隊合作的氣氛。老板將任務(wù)壓給各中層經(jīng)理，將資源分配下去，將權(quán)力也授權(quán)下去。讓中層先各司其職，在這個小圈子里先有合作的概念。讓他們之間身體力行的行動來影響其下的員工。

鼓勵他們彼此協(xié)作來解決問題，而不是事事都由自己來仲裁。對于自己不動腦子，為圖省事事事上報的下屬給予指導(dǎo)：出現(xiàn)一個問題，你采取了什么措施，聽取了哪些人的意見，現(xiàn)在解決到哪一步？真的非要我?guī)湍憬鉀Q嗎？我很欣賞有一幅漫畫里是這樣講這件事：一個下屬滿頭大汗跑去找老板，出大事了，您給我拿個主意吧。老板四平八穩(wěn)的坐在椅子上，微笑著說：如果我有辦法而你沒有辦法，那你就不好辦了。

中國的老板普遍有一個毛病，就是喜歡事事自己做主，時時有人匯報工作。其實領(lǐng)導(dǎo)天天把這個活攬在身上，還有什么時間思考戰(zhàn)略，還有什么時間做決策。做老板該做的事情，該放手的就放手。

二．對員工進(jìn)行團(tuán)隊合作的培訓(xùn)

既然是團(tuán)隊合作，每個人都在其中，是大家的事，而不是組織中較優(yōu)秀成員的事情。當(dāng)然優(yōu)秀成員的帶頭作用不容低估，但如果只有他一個人這樣，結(jié)果很可能有兩個：要么他一如既往，其他人按部就班；要么他被組織中其它成員同化。很少有一個人之力能改掉組織慣性的。所以從領(lǐng)導(dǎo)到中層對員工進(jìn)行這方面的培訓(xùn)就迫在眉捷。

中小企業(yè)員工普遍把工作當(dāng)成一種謀生的手段，沒有遠(yuǎn)大志向，對金錢也沒有太大奢望，加上自身學(xué)習(xí)能力不強，小一半抱著混日子的思想。抱著一種對得起自己的工資，過得去就行了的心態(tài)工作。所以對他們的培訓(xùn)要做精心的準(zhǔn)備，根據(jù)他們的心理接受能力，及性格特點，有針對性的準(zhǔn)備培訓(xùn)方案，多安排案例講解，少提理論；多讓他們參與，少故弄玄虛；多一些笑聲，少一點嚴(yán)肅?；蛘哒埪殬I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人來做培訓(xùn)，這樣效果好一些。

中層要在員工身上花時間，了解他們的喜好，特長，關(guān)注點。讓大家能夠取長補短。將合適的人安排到合適的崗位上去，讓團(tuán)隊合作成為可能。中層經(jīng)理在日常管理中要注意強調(diào)團(tuán)隊合作的觀念，鼓勵團(tuán)隊意識。一個好的團(tuán)隊是不需要命令的，當(dāng)有問題發(fā)生時，他們也會三五成群，坐在一起研究一下，哪里出了問題，怎么解決最合適。而這時可能已經(jīng)下班了。在遇到問題時充分引導(dǎo)大家提出意見，并積極全面的考慮大家的意見，讓每個員工都有參與的感覺，都有被重視的感覺。久而久之，大家便會養(yǎng)成一種團(tuán)隊合作的習(xí)慣。

三．成立臨時問題小組解決疑難問題

有的問題需要跨部門協(xié)作才能解決。這時成立臨時問題小組是一個很好的辦法。問題涉及的各部門均派出代表來組成臨時小組，大家背景不同，專業(yè)不同，經(jīng)驗各異。大家一起來分析問題產(chǎn)生的各個環(huán)節(jié)，排除各種干擾，確定癥結(jié)所在，再對癥下藥。這是第一步。

第二步，小組將該問題抽象成一個模型，對產(chǎn)生的原因，表現(xiàn)出的現(xiàn)象，分析的過程，解決的方案及避免再次發(fā)生的建議歸納成文，并標(biāo)準(zhǔn)化為操作手冊。讓個別問題成為一類問題，有標(biāo)準(zhǔn)化的解決手段。

第三步，將操作手冊在送各相關(guān)部門學(xué)習(xí)、傳閱、存檔。部門經(jīng)理進(jìn)行必要的講解與貫徹，做到此類事件從根本上杜絕。

四．設(shè)定優(yōu)秀團(tuán)隊獎勵制度

對優(yōu)秀團(tuán)隊設(shè)定獎勵制度是對團(tuán)隊成績的一種肯定，會激起團(tuán)隊成員的滿足感、成就感與歸屬感。也在一定程度上加速了團(tuán)隊合作意識的普及速度，從而使企業(yè)內(nèi)部潛能得以盡快的挖掘。

日本人何以有那么高的團(tuán)隊合作精神，讓我們看看日本企業(yè)是怎么做的。在日本的企業(yè)中，要有獎金大家統(tǒng)統(tǒng)都有，要沒有就都沒有。組織中有人有有人沒有，就表示組織中有人不良，有人優(yōu)秀。不良的人會沒有面子，優(yōu)秀的人也沒有面子。這樣大家就感覺不再平等，怎么能夠進(jìn)行有效的合作？所以日本企業(yè)中的每一個人都是企業(yè)的一份子，出去打仗大家都要有貢獻(xiàn)，一個人搞不定就上一個團(tuán)隊。所以日本企業(yè)的凝聚力那么高，員工在一個企業(yè)通常會工作一生。

我們未必要做到這種程度，我們只要把企業(yè)內(nèi)部的潛力挖掘出來，就會做出了不起的成就。想想我們只是在為員工的雙手支付報酬，而不是大腦。小企業(yè)常常抱怨廟小力薄，其實他們忽略了自己身邊的一個個充滿創(chuàng)造力的個體，而任其將智慧深埋心底。

任何企業(yè)能夠成功，首先歸功于有合適的人材在合適的崗位上。但光有了人材彼此間不合作也是枉然。有的小企業(yè)老板抱怨，我不是沒意識到團(tuán)隊合作精神的重要性，只是我沒錢做培訓(xùn)，也沒這個精力做這件事。似乎是理由充分，其實是懶惰和不負(fù)責(zé)任。你覺得很重要的事情卻不去做，是不負(fù)責(zé)任；你覺得做不到的事便不去做，是懶惰的原因使然。除非有哪個老板說，我賺的已經(jīng)夠多了，不想再賺了，否則這種想法是不值得原諒的。因為企業(yè)是以贏利為目的的組織，別忘了自己對員工的責(zé)任。

本文對小企業(yè)如何培養(yǎng)團(tuán)隊意識做了分析，其實適用于各種企業(yè)。之所以冠以小企業(yè)做定語，是小企業(yè)中普遍不太重視團(tuán)隊合作意識的建立，而由于自身財務(wù)的條件等等種種原因，讓老板不太重視員工培訓(xùn)的實施。這已經(jīng)成為阻礙小企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。人自身都有局限性，到了臨界點，必須要再學(xué)習(xí)。老板也是如此，管理一個上億規(guī)模的公司所需的能力與管理一千萬規(guī)模的公司是不一樣的。只有員工隨著企業(yè)的成長不斷成長，企業(yè)才有活力、有能力、有實力不斷解決新問題，不斷邁上新臺階。

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