客戶跨區(qū)采購引發(fā)竄貨
　　K公司西南區(qū)張經理最近焦頭爛額：轄區(qū)內有位大客戶，其項目所在地為B市，但該客戶卻非要向A市經銷商采購。因為該項目金額巨大，A、B兩市的經銷商都是“虎視眈眈”。A市經銷商強調該客戶是自己的老客戶；B市經銷商要求公司主持公道，敦促A市經銷商遵守渠道政策；而客戶則威脅說，如果不是A市供貨，他們將考慮更換廠家。

　　此次竄貨不同于經銷商引發(fā)的竄貨，竄貨由客戶挑起，且客戶態(tài)度強硬，此時張經理陷入了兩難抉擇：要客戶還是要市場秩序？　　

　　診斷客戶跨區(qū)采購

　　客戶業(yè)務經營擴展到新區(qū)域時，往往與以前的區(qū)域供應商“舊情難斷”，從而誘發(fā)竄貨。其具體誘因有如下幾種：

　　1．客情關系。大客戶與經銷商一般關系比較鐵，因此即使客戶業(yè)務擴展到其他區(qū)域，仍然會照顧老經銷商的生意。

　　2．回扣。大宗采購存在回扣事不言而喻的事情，對于客戶采購員來說，和新經銷商談回扣會有所顧忌，因此他們更喜歡從老經銷商那里拿回扣。

　　3．批量折扣。有些經銷商會給老客戶累計折扣，為了拿到更高的累計折扣，客戶愿意從老經銷商那里采購。

　　4．成本因素?？蛻暨x擇最近經銷商采購更加經濟，效率也更高，但因為廠家劃分區(qū)域大多依據(jù)行政區(qū)域劃分不盡合理，或因為該客戶地處交界，導致跨區(qū)采購?！　?

　　分類處理客戶跨區(qū)采購竄貨問題

　　由于客戶跨區(qū)采購的誘因不同，采購量以及采購頻率也大不一樣，因此，要根據(jù)實際情況分類處理，因地制宜地采取相應應對措施，如下圖。



　一．采購量大、采購頻率高。

　　這種竄貨范圍大、頻率高，因此對渠道體系穩(wěn)定性影響極大，絕不能等閑視之，要重新設計或調整渠道架構來解決。發(fā)生大范圍高頻率竄貨可能是客戶的發(fā)展壯大的原因，此時需要針對客戶重新進行歸屬界定或者進行區(qū)域重新劃分。擬定依據(jù)A號方案來解決：

　　　 （1）客戶歸屬重新界定與業(yè)務劃分。

　　■銷售分公司成立對接大客戶的大客戶部，將達到某種標準的大客戶交易集權到公司。由公司負責行使談判權，既可以靈活運用銷售策略，同時還能給予大客戶技術支持和其它各方面的配合。當然，此舉是一種廠商間利益的再分配，控制權的再分配，難免會遭到經銷商的抗議和抵抗，因此在采取此種策略前廠家考慮自身的影響力，以及如何采取一種有效的方式來盡量弱化矛盾。其實，渠道格局的調整所帶來的陣痛總是難免的。但廠家應該考慮怎么盡可能地減少市場的不良反應。可以通過某種制度條款的方式，規(guī)定如果未達到某種標準，則把大客戶的交易權收回。

　　■經銷商角色轉變充當公司的“配角”負責配送，發(fā)揮自身在供應鏈配送環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，由賺取差價轉變?yōu)橘嵢≡鲋捣召M。這個服務費的費率可以廠商協(xié)商，應該低于價差而高于物流配送成本。

　　■合理分配利潤，在分公司和經銷商之間找到最佳利益“平衡點”。與經銷商商議達成共識，并以合同的形式明確彼此間的權利和義務，職責和分工以及利益分配。經銷商職能的轉換實際是一種贏利模式的轉變，由賺取價差到賺取增值服務費，廠商之間形成了一種明確的分工和權利義務界定。　　

　?。?）區(qū)域重新劃分。

　　以前的區(qū)域劃分很可能是在客戶實力規(guī)模都很小的情況下劃定的，結果經過一段時間的發(fā)展，客戶都逐漸壯大，普遍開始跨區(qū)域經營。在這種情況下應該考慮一個專售區(qū)域的重新劃分問題，進行區(qū)域的合并整合，減少竄貨的發(fā)生。當然對于區(qū)域的重新劃分，也可能會導致市場的動蕩，可以采取較為靈活的方式，比如通過一定期限內的區(qū)域銷售競賽，淘汰弱者，或者降低弱者的優(yōu)惠條件，讓其自行退出。

　二．采購量大、采購頻率低。

　　可視之為偶然事件，一般源于經銷商老客戶在外地拓展項目。此類情況雖然采購量大，但采購頻率低，不宜采用A方案。否則，這種“巧取豪奪”，只注重眼前利益而忽視渠道利益，不利于渠道穩(wěn)定，容易引起渠道“政變”。因此，可采用技術性的解決策略來應對，即B號解決方案：

　?。?）建立大型項目監(jiān)控制。經銷商如果在外區(qū)域內發(fā)現(xiàn)有老客戶大型項目，必須及時上報本區(qū)域分公司，進入公司CRM數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。建立此制度的目的：有利于公司對區(qū)域內大型項目的監(jiān)控，以便給予經銷商進行全方位的配合。

　　（2）分公司經理用高超的“平衡手腕”溝通、協(xié)調竄入?yún)^(qū)經銷商和發(fā)貨區(qū)經銷商的利益。通過平衡三步曲來解決竄貨問題：

　　第一步：分公司經理先與發(fā)貨區(qū)域經銷商嚴正交涉。

　　◆ 分公司經理出面與經銷商交涉，鄭重說明這種違反《廠商合作協(xié)議》行為的處罰的嚴厲性和危害性。

　　◆　威逼后繼續(xù)跟進，說明如果公司和竄入?yún)^(qū)經銷商默許的話，讓其與公司一起拿出一定比例的利潤，補償竄入?yún)^(qū)域經銷商的損失。

　　◆為經銷商敲響警鐘，告誡這種事情最好少發(fā)生。否則易引起竄入?yún)^(qū)域銷商的不滿，不利于區(qū)域內渠道的穩(wěn)定。如果引發(fā)竄入?yún)^(qū)域銷商的怨恨，形成惡性競爭最后是三敗俱傷。

　　第二步：分公司經理再與竄入?yún)^(qū)域經銷商溝通、協(xié)調。

　　◆向經銷商表示道歉、訴苦，與其溝通、協(xié)調。希望其能理解客戶的需求和公司的難處，顧全大局。

　　◆讓經銷商認識到當前的形勢：即使客戶不用A市經銷商的產品，也不會用他的產品?；蛘吒挠闷渌镜漠a品，甚至不顧公司的阻撓堅決從A市采購。最終也是無利可圖。

　　◆威逼之后以利誘之。使經銷商能夠態(tài)度軟化并默許竄貨。向其說明公司會從A市經銷商和公司的利潤中拿出一定比例來為其彌補損失。這樣大家都有利可圖、相安無事。

　　◆向經銷商承諾日后予以市場促銷、經費等方面的市場支持。

　　第三步：公司經理與兩地經銷商溝通后，視具體情況而定。如下：

三．采購量中等（小）、采購頻率高

　　這兩種種情況說明竄貨的客戶數(shù)目少、比較固定，是一種日常性的采購行為。這往往是由于客戶距離本區(qū)域經銷商較遠，而距離區(qū)域外經銷商較近，在區(qū)域外采購更加實惠、經濟。這一般發(fā)生在相鄰的兩個銷售區(qū)域的交叉邊緣的“灰色地帶”。一般說來范圍不大，客戶選擇采購地的靈活性比較大。因此宜采用C號解決方案，思路如下：

　?。?）確定“灰色地帶”范圍，查清竄貨的真實原因。

　?。?）以當?shù)氐氖袌銮闆r和客戶的實際需求為導向，考慮重新劃分兩地銷售區(qū)域。不能死搬硬套，非按當初預定的銷售區(qū)域或行政區(qū)域來銷售。要因地制宜，靈活處理。

　?。?）向兩地經銷商溝通、協(xié)調處理。先向割讓地的經銷商說明市場的實際情況（一般這種情況經銷商自己也心知度明），只是往往基于面子上的考慮會故意刁難，拿很多的理由來搪塞。以下方法可供參考：

　　◆注意溝通的方式。要委婉，要拿合適的理由開刀。最好說是公司重新劃定銷售區(qū)域，而不要提及真實原因。

　　◆如果經銷商不同意，就以業(yè)績來威逼。限定某一段時間里，通過為該區(qū)域提供特殊的服務的方式，使客戶都回到他的旗下。否則公司按照預定的方案執(zhí)行。

　　◆充分溝通分析利弊、以利誘之。屬于他的銷售區(qū)域，沒有為他貢獻任何銷售額白白損失掉；并且為外區(qū)域沖量。公司可以，以當?shù)厝粘Ｆ骄N售額來沖減經銷商的銷售指標。這樣對自己有利無害的事情他能不接受嗎？

　　第四種情況：采購量中等（?。少忣l率低

　　采購量中等，采購頻率低的情況說明竄貨屬于偶然現(xiàn)象，不會經常發(fā)生。一般是由于客戶偶然的業(yè)務機會跨區(qū)域開展業(yè)務，但是發(fā)生的頻率低，采購量也不大，因此應采用D號解決方案，如下：

　　■ 這種情況不論客情關系多么的好，都要堅決維護竄入?yún)^(qū)域經銷商的利益。不要為小利益、眼前利益而傷害與經銷的感情，影響到公司的長遠利益。

　　■ 如果經銷商執(zhí)意暗地竄貨。經查實事清楚、證據(jù)確鑿，嚴格按照公司的相關制度辦事。嚴格執(zhí)行公司的渠道政策，嚴格執(zhí)法，以明法紀?？蓪嵤┴浳锪飨驅蛟瓌t，將竄入貨物的數(shù)量記入竄入?yún)^(qū)域的銷量。

　　而對于采購量小，采購頻率低的情況，應以平常心看待該種竄貨，屬于正?，F(xiàn)象，按照一般的竄貨處理辦法來處理或者忽略即可?！　?

　　客戶跨區(qū)域采購誘發(fā)的竄貨困局不同于由經銷商誘發(fā)的竄貨問題，解決問題的關鍵在于根據(jù)不同的情形構架一種新的渠道體系或者是采用一套利益平衡術。對于經常性發(fā)生而且范圍比較大的竄貨，應該通過渠道體系的重新構建來解決，而對于偶然的事件，則應該通過戰(zhàn)術性的溝通策略來解決，最終實現(xiàn)渠道成員（公司與各經銷商）的“多點共贏”。

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