《銷售管理的新思維》是作者的系列研究論文。本章是通過一位生產(chǎn)總監(jiān)與銷售管理顧問的對話，提出了銷售管理領(lǐng)域一直沒有重大突破的根本原因是，我們將“銷售流程等同于銷售人員工作流程”。
　　下課的營銷總監(jiān)

　　做咨詢顧問有一個優(yōu)勢，就是你有機會近距離地接觸到那些平常在行業(yè)雜志、電視媒體上才能見到的人。你可以平等地、近距離地觀察他。當(dāng)然，如果他相信你，他會告訴你做決定時的焦慮；如果你運氣好的話，他也許會告訴你當(dāng)時這些決定究竟是好是壞，以及為什么。

　　我是做營銷咨詢的，與不少企業(yè)營銷總監(jiān)變成了朋友。我發(fā)現(xiàn)這些人有兩個特點：第一，“企業(yè)壽命”短，也就是一、兩年，第二，收入高。我的這些朋友的年收入大多在25到40萬間。今天他是張家的總監(jiān)，明天“下課”在家，后天又空降到李家當(dāng)高管。追蹤這些人是件不容易的事！

　　學(xué)完TOC（Theory of Constrain 業(yè)內(nèi)稱為“制約法”）后，我著手研究一個專題－下課之后的營銷總監(jiān)，目的是讓我的同事今后在面對他們時，多一份從容與自信。　

　　研究沒有我想象的順利，但小收獲不斷。比如，我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象：下課后的時期不同，營銷總監(jiān)的話題不同。剛下課時，總監(jiān)們談的無一例外是“人事與政治”，所描繪的多是現(xiàn)代版本的岳飛“主上不明，奸臣當(dāng)?shù)?，風(fēng)波亭遇難”或童話版“潔白的羔羊，陷入一群陰險資本狼中；下課一年半載之后，他們往往會做有限的自我批評。唉！用錯人、對新品希望過高、太心急、戰(zhàn)線過長…..但對自己的方向是堅信不疑；兩三年后，談起當(dāng)年之事，這些總監(jiān)（收入比原來多了一半）會對自己全盤否定，有的甚至對當(dāng)初“奸臣”贊不絕口，“現(xiàn)在我們常通電話，成了朋友”。

　　“我現(xiàn)在自己管生產(chǎn)了”

　　我的一位老同事，離開可口可樂之后當(dāng)了一家民營企業(yè)的營銷總監(jiān)，不斷遭“奸臣”所排擠，最后終于在18個月后就滑鐵盧了。據(jù)他介紹，這位“奸臣”是企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)，老板的創(chuàng)業(yè)伙伴，曾經(jīng)參與謀劃了不少“忠良”，手中沾滿了“空降精英的鮮血”。

　　中秋節(jié)總監(jiān)給我發(fā)問候“短信”，我才知道他又到另一家民營企業(yè)做“副總”，讓我安排時間到安徽看他，說有要事協(xié)商。

　　我碩大的瓜子車間找到他，他一身工廠制服，掛著紅綠相間的胸卡，有點像機場的安檢員，比起從前糖酒會的客戶聯(lián)合會上的“西裝革履帶胸花”的形象，真有點滑稽可笑。

　　“我現(xiàn)在分管生產(chǎn)，我們廠的不少地方是有限開放的”他非常開心，一定要帶我參觀這條“世界最大瓜子”流水線。我發(fā)現(xiàn)他好像換了一個人似的，內(nèi)斂、開心、不像過去那樣咄咄逼人。

　　在他的辦公室中，他說自己有今天，要感謝兩位老板，第一個是讓他下課的前任老板，第二個是這個讓他搞生產(chǎn)的現(xiàn)任老板。我?guī)缀醪桓蚁嘈抛约旱亩洌?

　　“這段時間我想了不少問題，主要是從生產(chǎn)管理的角度反思銷售管理，我想了自己15年銷售管理的經(jīng)歷：可口可樂12年，啤酒廠3年，白酒不到兩年。好像明白了一點，但又說不清。周末這兩天你老弟就不要回去，我們好好嘮嘮。你幫助我理一理，看能不能搞出來點名堂來”他開門見山的說，“你幫助我這些問題整明白，我還是要回去搞銷售的！”

　　他提出要與我合作。具體步驟如下，首先將他的觀點“梳理下”，變得“條理點”，然后要在兩家典型的企業(yè)驗證，搞兩篇高質(zhì)量的案例，最好能發(fā)展成為一種流派。

　　“現(xiàn)在連“盤中盤”、“2＋3”、“直分銷”都變成了熱門理論了，為什么我們不能有自己的觀點？我們都做過銷售總監(jiān)，你現(xiàn)在又再做顧問未總監(jiān)服務(wù)，我們比他們條件強多了！”他憤憤不平道。

　　我們現(xiàn)在明白了銷售總監(jiān)為什么這么累了？

　　“過去，我們總認為生產(chǎn)經(jīng)理管理的是機器，銷售經(jīng)理管理的是人，人比機器復(fù)雜，所以銷售管理復(fù)雜，所以銷售總監(jiān)累。”其實這種是不對的。

　　“生產(chǎn)管理相對容易一點，是因為它的背后有一套成熟的理論指導(dǎo)著，這些理論是建立在科學(xué)與嚴格邏輯基礎(chǔ)上，并在一些工業(yè)巨子手中運用得淋漓盡致，后來在推廣中又得到了廣泛的驗證。”

　　“自從泰勒的《科學(xué)管理法》之后，生產(chǎn)管理的理論流派層出不窮。這些理論變成了大學(xué)與研究生的公開課，專業(yè)的老師教授這些，社會上如你這樣的顧問公司也在傳授與實施這些理論中獲利。就是一個Lean（ 注精益管理），出來多少書，又有多少公司因此盈利。”他隨手從書架中拿出兩本書，拋在我的面前，一看是《改變世界的機器》、《豐田汽車公司的案例》，我承認自己沒有讀過。

　　“你要讀讀，這兩本是給你的！”他連參考書都給我賣了，看來他是真的，我抖擻了精神。

　　“可銷售一直在“科學(xué)”還是“藝術(shù)”的爭論之中。除了西北大學(xué)的《市場營銷學(xué)》中有些銷售管理的一些片斷，市面上銷售管理只是一些技巧堆積，背后從來就沒有一套理論指導(dǎo)著。”

　　“沒有理論指導(dǎo)的實踐就是盲目的實踐。老板是非?，F(xiàn)實。銷售總監(jiān)非常累的原因就是沒有一套理論可以參考。我現(xiàn)在管理生產(chǎn)就非常輕松”

　　我邊做記錄，邊體會這些話的分量。

　　銷售總監(jiān)要向生產(chǎn)總監(jiān)學(xué)習(xí)，而不是向顧問公司學(xué)習(xí)，更不需要到國外學(xué)習(xí)。

　　“我也遇到不少營銷顧問，對了，你不在其中！其實他們是策劃公司、廣告公司與培訓(xùn)公司。他們擅長的是創(chuàng)意，并不擅長邏輯與流程。他們在企業(yè)導(dǎo)入的是新的概念、新產(chǎn)品的包裝與設(shè)計、導(dǎo)入市場的速效方法。這些人口才是好，但大多并沒有銷售背景。”

　　“銷售培訓(xùn)的價值更是微乎其微，有的講的是個人成功學(xué)，所謂的“實戰(zhàn)派們”干脆照搬外企、著名標竿企業(yè)銷售模式。”

　　“銷售管理只相當(dāng)于上個世紀20年代生產(chǎn)管理的水平，國內(nèi)是這樣，國外也是這樣。我認為在銷售管理上，銷售總監(jiān)要向生產(chǎn)總監(jiān)學(xué)習(xí)，而不是向顧問公司學(xué)習(xí)，更不需要到國外學(xué)習(xí)。”

　　怪不得，我最近的生意不好，原來生產(chǎn)總監(jiān)在搶我的飯碗。我邊記錄并想。
為什么銷售增長總是緩慢式？

　　“你有沒有考慮這一個問題。為什么銷售的增長總是緩慢的？為什么所有的報表都是同比增長（與去年）多少與環(huán)比增長多少（與上月比）？營銷總監(jiān)很少思考這個問題，甚至對之不屑一顧。他們已經(jīng)習(xí)慣在去年的銷售額基礎(chǔ)上乘以一經(jīng)驗數(shù)值（如15％），作為未來的銷售預(yù)測。就好像一棵樹的年輪一樣，每年只有一圈，雖然緩慢而總算增長。如果我多投入一倍的銷售員、一倍的廣告，銷售額是不是能增加一倍？沒有一個銷售總監(jiān)敢打包票，只知道“反正會有好處”，于是在一番討價還價，將15％調(diào)成18％。沒有人思考，為什么是18％，為什么不是58％，為什么不是118％？”

　　“這不符合邏輯，但所有企業(yè)預(yù)算基本上是按這樣邏輯做得。”我非常贊同他的講法！

　　產(chǎn)量為什么能夠預(yù)測，而銷售不容易預(yù)測？

　　“搞生產(chǎn)都知道，生產(chǎn)線最薄弱的一環(huán)（通常叫瓶頸）的產(chǎn)能決定這個車間的產(chǎn)量。如果瓶頸不在生產(chǎn)，你投料多，產(chǎn)出就多。”

　　“為什么生產(chǎn)容易預(yù)測，而銷售就不容易預(yù)測？這個問題看似簡單，其實非常復(fù)雜！你對銷售理解得越透，你越仔細琢磨這個問題，你對銷售管理的理解可能發(fā)生顛覆性的變化。”

　　復(fù)雜問題要有簡單的答案！

　　我開始明白他在講什么了！

　　他沉醉在發(fā)現(xiàn)了新大陸的喜悅中，滔滔不絕地對我講“我認為，原因是生產(chǎn)是一個流程，而銷售從來就不是一個流程,最起碼在組織層面上是這樣。”我意識到“組織層面”他在咬文嚼字。

　　生產(chǎn)有一個流程，是組織層面的流程。

　　“老常，我們都是可口可樂的校友，很容易理解“組織層面的流程”的意義。”

　　“原水經(jīng)過水凈化處理,后加入糖漿，再加二氧化碳，變?yōu)樘妓崴?灌瓶后,經(jīng)液面檢測后裝箱。在生產(chǎn)線的另一端由碼垛機在碼垛，最后叉車工將它送往成品庫。”

　　“水流經(jīng)各個環(huán)節(jié)最后變成品。每一環(huán)節(jié)都自己的操作工，他們只負責(zé)流程份內(nèi)的事，他們根據(jù)流水線的節(jié)奏把自己的份內(nèi)工作做好。”

　　“這就是組織層面的流程，是將“投入”逐步轉(zhuǎn)換成“產(chǎn)出”的系列增值過程。“

　　“在可口可樂，絕對不可能有一個水凈化的操作工跑去開叉車。這叫串崗，串崗意味著開除。”他揮舞著雙手，一副“殺無赦、斬立決”的樣子。

　　但95%以上的企業(yè)是沒有銷售流程－組織層面流程！

　　“從這點來講，95％以上的企業(yè)沒有銷售流程”。你先喝茶，聽我講話講完再講。他見我要反駁，忙給我加水。反正我有的是時間，倒不如聽他講完，再反駁。

　　“打開任何一份市場經(jīng)理的崗位說明書，看看他們該干什么？老常，你對酒水行業(yè)運作是非常了解的，你看一個他們的城市經(jīng)理要做多少事，他都要負責(zé)整個區(qū)域，他要負責(zé)整個銷售過程。開發(fā)新客戶（招商）、維護老客戶關(guān)系、要啟動關(guān)鍵消費者、當(dāng)?shù)氐亩Y尚往來、酒店終端談判知道、助銷人員培訓(xùn)、各種資料輸入、各種文案報告、工廠催貨、經(jīng)銷到廠的旅游與商務(wù)考察接待等等全部是他的事！”

　　“現(xiàn)在銷售系統(tǒng)，只有銷售員的工作流程，注意這是個人工作流程，談不上組織層面的流程。這樣營銷中心的銷售量完全取決于銷售員個人銷售。這樣的銷售系統(tǒng)是極不穩(wěn)定、極不可靠的。成功了，你無法復(fù)制經(jīng)驗，最大只能是開展學(xué)習(xí)先進的活動；失敗了，你無法總結(jié)原因，你只能調(diào)整銷售人員，更換銷售領(lǐng)導(dǎo)。”

　　“這樣企業(yè)中有些流程設(shè)計得非常完備，如報賬流程、應(yīng)收款管理流程、周轉(zhuǎn)箱回收流程、客戶投訴處理流程、反跨區(qū)流程….但這些只是銷售輔助流程。輔助流程完善，并不代表整個銷售流程就完善。

　　銷售管理中核心問題所在

　　“你是公認的銷售管理專家（我開始有點汗顏，想鉆到瓜子的麻袋里?。N售管理中有出現(xiàn)各種各樣的問題，我們不可能解決各種問題，也沒有必要，因為各種問題之間是有關(guān)聯(lián)的，但其中一定有一個核心問題，只有涉及到這個核心問題，才能從根本上解決銷售管理中的問題。否則只是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。”

　　而我認為這個核心問題就是，所有的銷售總監(jiān)（你們顧問公司也一樣）認為“銷售流程就是銷售員的流程”

　　“但我不知道如何深入下去！這就是我找你來的原因，你一直在做銷售管理，你的理論功底比我深，我認為你是最理解我，你能將我這想法繼續(xù)深入研究下去，我愿意向你提供我所所有資料,我愿意給你講lean,也就是日本人的精益生產(chǎn)，其中有不少概念你們搞銷售的人可能從來沒有聽過。”

　　我一點也不喜歡他對銷售人員的鄙視態(tài)度，但我分明感到自己今天遇到一個金礦，這可能改變我的職業(yè)生涯。

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