銷售渠道對于制造型企業(yè)的重要性是不言而喻的，如何有效管理銷售渠道是制造型企業(yè)當然的核心問題。而對于銷售渠道結構單一，在各區(qū)域市場幾乎完全依賴單一經銷商進行產品銷售的強化地板企業(yè)而言，能否有效的管理經銷商更是成為了關乎企業(yè)生死存亡的大問題。
　　任何一個稍具營銷理論素養(yǎng)的人都可以毫不費力的脫口而出銷售渠道管理的“六脈神劍”、“獨孤九式”、“降龍十八掌”等等不一而足?？闪钊烁械竭z憾的是凡此種種往往都是從“靜態(tài)”的角度觀察問題，不論行業(yè)及企業(yè)的發(fā)展程度如何，而一味搬出一套“全面解決方案”。可是我們知道，企業(yè)自身是在不斷發(fā)展的，而行業(yè)動態(tài)往往也是瞬息萬變，因此很難想象一個“大而全”的銷售渠道管理辦法能夠適應企業(yè)不同發(fā)展階段的需要。筆者曾經在一家處于國內強化地板行業(yè)第一集團的V公司從事市場營銷工作，期間親眼目睹了V公司是如何根據強化地板行業(yè)的整體成熟度以及企業(yè)自身發(fā)展階段的不同，精確調整制定企業(yè)的銷售渠道管理思路，走過了一條從“輸出產品”到“輸出管理”再到“輸出價值觀”的“三級跳式”道路，從而取得了從一個強化地板行業(yè)的邊緣企業(yè)成長為行業(yè)領導者之一的輝煌業(yè)績。

　　一、 輸出產品

　　V公司剛進入強化地板行業(yè)時，強化地板進入中國市場時間不長，整個行業(yè)處于導入期。直觀表現(xiàn)就是市場上強化地板企業(yè)數(shù)量不多，產品線比較單一，制造商和經銷商毛利都較高，而產品在整體上也處于供不應求狀態(tài)。當時強化地板行業(yè)企業(yè)的市場營銷手段還比較粗放，基本處于發(fā)貨收款的水平。V公司當時的營銷人員中有不少出身于競爭激烈的快速消費品行業(yè)，對于銷售渠道管理胸中可謂是有“雄兵百萬”，可是經過對行業(yè)現(xiàn)狀的仔細分析，V公司認為目前不需要也沒必要進行諸如什么“渠道下沉”“精耕細作”之類的“妙計良謀”，只要找到一款產品力足夠的新產品，同時適當降低產品的價格就可望快速實現(xiàn)對中國市場的跑馬圈地。

　　在“只輸出產品”的銷售渠道管理思路的指引下，V公司把所有的營銷努力都放在了尋求具有“獨特銷售主張”的新產品上，經過對市場上強化地板產品全面深入的研究發(fā)現(xiàn)：幾乎所有的強化地板產品的花色都是櫸木或近似櫸木，而通過消費者調研得知消費者對于強化地板花色的考慮權重僅次于甲醛釋放量。因此V公司集中大量資源與上游供應商合作開發(fā)了幾款新花色，同時制定了略低于行業(yè)領導者的出廠價格。而在經銷商的選擇上則采取了“借船出海”的策略，即盡量尋找各地“大佬級”的建材經銷商作為V公司的區(qū)域獨家經銷商，并給予這些大佬級經銷商略大甚至偏大的銷售區(qū)域，以達到充分利用經銷商的資源推廣V公司產品的目的。而在平時的營銷管理上則采取了“只輸出產品”這種近乎不聞不問的市場管理辦法，這樣V公司在失去一定銷售渠道控制權的同時也節(jié)省了大量的營銷費用。

　　V公司新品推向市場后，在行業(yè)領導者普遍采取“優(yōu)質高價”戰(zhàn)略的大背景下，其“優(yōu)質平價”的營銷戰(zhàn)略顯得格外突出，在加上其產品打破了當時強化地板產品花色的“櫸木陳規(guī)”，因而很是受消費者歡迎。因此在這個階段V公司僅用“輸出產品”這一招就快速建立了一個基本覆蓋全國的銷售網絡。

　　二、 輸出管理

　　隨著時間的推進，強化地板行業(yè)發(fā)生著深刻而迅猛的變化，行業(yè)很快從導入期發(fā)展到了由成長期向成熟期過渡的階段。從事強化地板產品制造的企業(yè)數(shù)目比之早期有了數(shù)十倍的增長，不僅使得強化地板產品從以前的供不應求到基本供需平衡，尤為重要的是隨著各個企業(yè)的產品線均不同程度的拉長，強化地板各企業(yè)之間實際上已陷入了“深度同質化”的泥潭，各家企業(yè)除了在強化地板尺寸、表面處理方式上小打小鬧搞出一些“似是而非”的賣點之外，真正象V公司那樣通過花色進行產品革命性的創(chuàng)新幾乎成為了不能完成的任務。

　　與此同時消費者經過幾年的市場教育，也有了兩個方面的很大變化：一方面對強化地板產品的認知度越來越高，購買決策的理性程度也越來越高；另外一方面則是強化地板的主流消費者身份構成也發(fā)生了重大變化，從早期五花八門的“勇于嘗鮮者”逐漸轉變成了城市主流白領家庭。這兩個方面的因素使得消費者對強化地板產品的購買決策行為發(fā)生了很多變化，其中最重要的變化就是消費者從幾年前購買決策時只關注產品本身，轉變成了現(xiàn)在在關注產品本身的同時，越來越關注產品的安裝服務，越來越關注某個具體強化地板品牌帶給自已的整體感受。

　　而V公司經過幾年的膨脹式發(fā)展，現(xiàn)在的行業(yè)地位早已不是昔日“吳下阿蒙”，已經成為了行業(yè)第二梯隊的排頭兵，同時公司品牌在業(yè)內外均具備了相當?shù)挠绊懥?，因此此時V公司在與經銷商的合作中已掌握了較以前多很多的話語權。

　　在行業(yè)、消費者以及企業(yè)自身都發(fā)生了深刻而重要變化的背景下，V公司認為以前那種“輸出產品”的銷售渠道管理思路已不能跟上市場形勢發(fā)展的需要，現(xiàn)在的市場情況下僅憑V產品的“產品力”已不能帶來足夠的競爭優(yōu)勢，在公司整體營銷體系支撐下高出競爭對手一籌的“整體品牌感受”方是致勝之道。經過仔細調研V公司決定把銷售渠道管理思路從“輸出產品”升級為“輸出管理”。在這一新銷售渠道管理核心思路指引下，V公司陸陸續(xù)續(xù)進行了一系列銷售渠道策略的重大調整，概括說來有如下幾條：

　　1、 為經銷商提供一攬子市場解決辦法

　　市場解決辦法主要包括V品牌專賣店管理體系和V品牌安裝管理辦法、V品牌售后服務管理體系這三大塊內容，以全面提升V品牌的市場競爭力。并制定了相應的經銷商考核體系以保障管理體系的順利推進。

　　2、 渠道管理重心下沉

　　針對V公司一級經銷商對二級經銷商服務管理水平嚴重不足的客觀現(xiàn)實，V公司決定將銷售渠道管理重心下沉，即從以前只管理一級經銷商轉變?yōu)橥瑫r管理一級和二級經銷商，具體操作措施有兩點：一是V公司銷售人員越過一級經銷商對二級經銷商進行市場幫扶，當然相關物流、財務方面的工作仍由一級經銷商操作；二則比較激進，在一些條件成熟的地區(qū)開始縮小一級經銷商的銷售區(qū)域，而分離出來的二級經銷商則直接升級為一級經銷商，以增加V公司營銷政策的執(zhí)行力度。

　　3、 重點市場派駐銷售代表

　　為了保證“管理”的順利輸出，V公司從這時起開始在重點市場派駐銷售代表，對重點區(qū)域經銷商進行貼身市場“幫扶”。

　　4、 考評標準從“唯結果考核”到“結果過程兼顧考核”

　　隨著只輸出“產品”到輸出“管理”，V公司對經銷商的考核內容結構也發(fā)生了重大變化，從之前的只考核銷量轉變成了除銷量之外還包括專賣店形象、售后服務水平等內容的綜合考評，通過加強對經銷商經營過程的控制幫助“管理”的順利輸出

　　V公司在這個市場階段通過向經銷商“輸出管理”有力提升了經銷商的經營管理水平，從而在全行業(yè)產品嚴重同質化的背景下，通過良好的終端形象、優(yōu)質的安裝服務水平等等為自已建立了強有力的市場競爭力，從而贏來了公司的第二個發(fā)展高峰。

　　三、 輸出價值觀

　　大浪淘沙，強化地板行業(yè)幾經沉浮、數(shù)度洗牌，雖然沒有帶來人們預想中的高市場集中度，但江湖中的頭幾把交椅總算是“名花有主”，幸運的是V公司經過數(shù)年“血戰(zhàn)”也已成為了江湖大哥之一，這個當初以新品挑戰(zhàn)行業(yè)權威的“叛逆青年”此時已儼然是一副“城中主流”模樣。

　　此時雖然強化地板行業(yè)市場規(guī)模的增長速度已經趨緩，但它仍是一個有利可圖的生意，因此市場上不斷有如V公司當年一樣的“熱血青年”以行業(yè)挑戰(zhàn)者的面目出現(xiàn)，這些新品牌通過或是挾E0概念、或是聘請形象代言人開行業(yè)風氣之先等手段不斷在全國市場攻城略地。在表面風光無限的背后，V公司的市場地位正遭受著一輪又一輪的沖擊。當V公司準備組織強有力的市場反擊時，卻遇到了一個未曾預料到的問題，V公司的很多營銷策略遭到了經銷商隊伍的消級抵制。

　　V公司經過仔細的經銷商調研后找到了出現(xiàn)這個情況的原因。V公司悲哀的發(fā)現(xiàn)：V公司現(xiàn)有經銷商中大多已與V公司合作多年，這些年隨著V公司的高速發(fā)展大多獲得了巨大利潤，而且經銷商在各自市場均已取得了不錯的市場地位，每年不需付出太多的努力即可取得可觀的收益。這使得經銷商對市場失去了應有的敏感性，對發(fā)生在身邊的危險“視而不見”，說的大一點從人生觀的角度來說，V公司的大多數(shù)經銷商都有一點“小富即安”，再也不愿意為了增加那么“一點可憐的銷量”而“風里來雨里去”了！

　　對于所有產品都通過經銷商進行銷售的V公司來說，經銷商群體失去進取心無疑是一個相當嚴重且必須解決的問題。針對這鐘情況V公司再次決定對銷售渠道管理思路進行調整，即從“輸出管理”升級為“輸出價值觀”。為此V公司主要采取了兩個方面的舉措：

　　1、 全面調整與經銷商的溝通內容

　　自此時起V公司的內部刊物、內部網站、傳真、經銷商大會等所有與經銷商進行溝通的媒介上的主要內容發(fā)生了明顯變化，即大篇幅增加了積極向上的價值觀方面的內容。但不得不承認的是這種辦法收效一般，想改變這些經商多年的經銷商的“價值觀”實在是太難了！為此V公司迫不得已采取了汰換經銷商的做法。

　　2、 汰換經銷商

　　針對現(xiàn)有經銷商失去進取心且不愿意改變的客觀情況，V公司開始了對經銷商的大面積汰換工作，只是此時選擇新經銷商的標準與“輸出產品階段”相比已是大相徑庭，由于此時V品牌已具備了相當?shù)南M拉力，且公司又具備成熟的營銷管理體系能幫助經銷商提升銷售推力，因此此時V品牌對經銷商自有資源的要求已不是太高。故V公司不再尋求與“大佬級”經銷商合作，而專門選擇那些三十歲左右有過少許建材經銷經驗的經銷商合作，因為這些人正處于其生命周期中的積極向上階段，可以為V公司帶來久違的“渠道激情”，而這對于當下的V公司來說是最需要的。

　　雖然在汰換經銷商的過程中不免有些波折，給V公司無論是在經濟利益還是在商業(yè)客情上都帶來了一定的損失，但V公司通過這種“壯士端腕”般的激進措施，成功的向銷售渠道輸出或者說找到了“積極進取的價值觀”，從而幫助公司安全渡多了一場可能的大危機。

　　需要指出的是短短幾年間里，V公司在強化地板行業(yè)就能夠“從邊緣到領先”，絕非只是銷售渠道管理之功，這與整個公司其它各方面的運作是分不開的，但是V公司根據實際情況迅速調整銷售渠道管理思路的做法無疑是很值得我們借鑒的。

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