聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志先生曾經(jīng)講過：管理就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。對ERP實(shí)施項目來講，搭班子和帶隊伍非常重要。

一般而言，ERP實(shí)施項目組至少是橫跨兩個機(jī)構(gòu)的臨時團(tuán)隊。這就決定了ERP項目組具有兩個特性。

第一，項目各方因為一紙合同走到一起，甚至在合作之前他們互不相識，他們可能是客戶方、實(shí)施方、監(jiān)理方甚至政府代表。因此，項目組是一個臨時性組織。

第二，在這種臨時組成的項目組織中，多數(shù)人是兼職工作，他們在開展ERP實(shí)施項目的時候，還有自己的日常崗位工作。這兩大特性是ERP實(shí)施項目組形成的客觀規(guī)律，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移，項目經(jīng)理要運(yùn)用好這個客觀規(guī)律，而不能不顧這些規(guī)律蠻干！

因此，ERP項目組織要處理好以下幾個問題。

1. 項目實(shí)施以誰為主體
答案是一定要以客戶方為主體。很多對ERP實(shí)施項目不甚了解的客戶很不以為然，他們經(jīng)常有這樣的疑問：“我掏了實(shí)施費(fèi)，花錢買了軟件，實(shí)施還要以我為主體？”這其實(shí)也是前些年很多項目實(shí)施失敗的癥結(jié)，即客戶過于依賴實(shí)施方的實(shí)施顧問。實(shí)施方的項目經(jīng)理和實(shí)施顧問在項目實(shí)施過程中，因為交付項目需要在企業(yè)里待三個月、半年，有時甚至一兩年。但是，一個不可回避的事實(shí)是他總有一天要離開企業(yè)，那么，當(dāng)他離開的時候，企業(yè)方的人會不會使用，會不會維護(hù)這套系統(tǒng)，客觀上就成為檢驗這個項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)和項目驗收與否、尾款付完與否都沒關(guān)系。如果實(shí)施方的項目顧問前腳剛從項目中撤走，而客戶方的使用人員和維護(hù)人員依然不會使用這套系統(tǒng)，那么這個項目的失敗是必然的。所以，從這個意義上講，ERP實(shí)施項目就是一個ERP軟件安裝、數(shù)據(jù)裝載、使用和維護(hù)培訓(xùn)的過程。客戶方的使用者和維護(hù)者越早學(xué)會使用和維護(hù)，就能越早獨(dú)立使用，項目就會早一天成功。其實(shí)這一點(diǎn)和學(xué)習(xí)汽車駕駛一樣，做ERP實(shí)施，實(shí)施方的顧問就好比駕校的教練，他教你學(xué)駕駛，在這個過程中，需要坐在駕駛位上的是你自己而不是教練。而且這里還有一個誤區(qū)，就是客戶不能太像客戶！很多人通常認(rèn)為：我是客戶，我是上帝，你必須聽我的。同樣的例子，如果駕校的老師在教你學(xué)車的時候，因為你繳錢學(xué)車就是客戶，于是什么都聽你的，那么你肯定能把車開到溝里去，甚至撞墻。

所以從這個角度來講，客戶方一定要從一開始就樹立以客戶自己為主體的觀念，而且要多聽取實(shí)施顧問的意見，因為他是老師。

2. 建立信任關(guān)系

在一個大多數(shù)成員都是兼職工作的組織中，要實(shí)現(xiàn)既定的項目目標(biāo)，有一種精神非常重要，就是信守承諾，或者叫誠信—— 即互相對這個項目做出的承諾一定要如期保質(zhì)保量地兌現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理要在項目組中營造一種氣氛，即項目組中客戶方和實(shí)施方都必須如期保質(zhì)保量地完成自己對項目組所承諾的工作！這一點(diǎn)對項目的成功實(shí)施很重要，而且這種項目信守承諾的逐漸積累，會建立起項目組內(nèi)的信任關(guān)系。比如說，一開始項目組約定早上9:00開會，8:55大家都到了，那么這種信任關(guān)系就得到一點(diǎn)點(diǎn)積累，經(jīng)過多次積累后，來自不同組織的項目組成員就會建立起可靠的信任關(guān)系。這種信任關(guān)系對雙方來說，既是一種依托，也是一種約束。信任關(guān)系還可以逐漸放大，舉例說，如果我剛認(rèn)識你，就向你借一千元，你肯定是不愿意借的，因為我們之間還沒有積累到這種信任程度。假如我只向你借五元錢，你多半會借給我，如果第二天我就還給你，時間再長一點(diǎn)，我向你借一百元錢的時候，你可能也會毫不猶豫地借給我，因為上次的及時還錢逐漸積累了這種信任關(guān)系，這一百元我還如期償還，以后再借你一千元錢，你可能就會借給我了，因為你覺得我是個有誠信的人。所以，如果合作各方每次都能兌現(xiàn)各自的承諾的話，信任關(guān)系就會有正向的積累，久而久之，各方都有一個心靈的契約，這個契約可能就是實(shí)施主計劃約定的那些任務(wù)和完成時間。相反，項目組成員間一旦缺乏這種信任關(guān)系的話，這個項目的問題就很大，小小的違約也是違約，一旦有一方違約，就是在破壞這種信任關(guān)系，如此下去，項目將會越來越糟。所以，項目經(jīng)理一定要警惕這種行為的出現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)有人破壞項目組中的信任關(guān)系，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)的小問題，都要高度重視，及時糾正，因為這種情況一旦成為習(xí)慣，這種大家都是兼職參與的項目根本就難以繼續(xù)。

另外，我認(rèn)為在項目實(shí)施結(jié)束后，跨組織的項目組成員之間的私人關(guān)系也能從側(cè)面反映項目的成功度。一個真正成功的項目，項目組會糅合成一個很好的團(tuán)體。成功的項目在項目實(shí)施結(jié)束時，項目組成員間的私人關(guān)系也能達(dá)到一種好朋友般的信任關(guān)系，這種信任關(guān)系往往會拓展到其他方面。

3. 融合的速度、廣度和深度

還有一點(diǎn)要注意，就是跨組織的項目組融合速度和深度在某種程度上反映了項目的成功度?？缃M織團(tuán)隊中來自客戶方和顧問方不同成員之間的關(guān)系是一種相互監(jiān)督與合作的關(guān)系。這種關(guān)系既是合作關(guān)系，也是監(jiān)督關(guān)系。合作關(guān)系就是要雙方配合協(xié)作完成一項工作，它同時也是監(jiān)督關(guān)系，因為如果雙方?jīng)]有監(jiān)督關(guān)系，很有可能使得整個項目的方向走偏，或者達(dá)不到目標(biāo)。在這個過程中，由于各方角色扮演的需要以及代表不同利益的需要，雙方要互相監(jiān)督，比如說監(jiān)督各自按項目組的實(shí)施計劃約定時間的工作完成情況，這種監(jiān)督可以使項目中每個過程的質(zhì)量都有保障。這種監(jiān)督和合作的關(guān)系，既有合同的約束，是甲乙雙方，又有共同的目標(biāo)追求，即大家因為同一個事情走在一起，為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)而奮斗，項目成功對雙方來說都是利益最大化！但是，我們也會經(jīng)?？吹?，項目組有一些來自客戶方的成員，往往只看到這種關(guān)系的一個方面，只把自己當(dāng)成甲方，沒有意識到自己同時還是項目組成員，而作出一些不利于項目順利進(jìn)行的決策。其實(shí)這種關(guān)系是時隱時現(xiàn)的，有時候為了維護(hù)甲乙雙方各自的利益，就各自扮演自己的角色，代表自己的企業(yè)，但更多的時候，還是要融合成一個團(tuán)隊，為一個共同的目標(biāo)而奮斗！

除上述三點(diǎn)以外，項目經(jīng)理一定要重視團(tuán)隊能力的建設(shè)。每一個項目組成員參與項目都有一個必然的訴求，那就是他們希望能在項目中學(xué)習(xí)一點(diǎn)技能，積累一點(diǎn)經(jīng)驗。盡管我們說項目管理是目標(biāo)管理，但項目經(jīng)理絕對不能只盯著項目目標(biāo)，不能簡單地把團(tuán)隊成員當(dāng)成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，完全以做事為導(dǎo)向。每個管理者都有一份天職，就是為下屬的職業(yè)發(fā)展和能力提升負(fù)責(zé)，要關(guān)注他們的成長和發(fā)展，只有這樣的項目經(jīng)理才能帶出配合默契、高效率的團(tuán)隊，項目經(jīng)理才會逐漸具備個人魅力，團(tuán)隊成員才能夠真正穩(wěn)定下來，才愿意一直追隨他。任何一個組織都承擔(dān)著培養(yǎng)其組織成員的義務(wù)，越是成功的企業(yè)在這方面做得越出色，這恐怕是成功企業(yè)凝聚力強(qiáng)的最重要的原因。因此，管理者要努力做到：讓每一個團(tuán)隊成員，在回首往事的時候，不因虛度年華而悔恨，不因碌碌無為而羞恥。如果團(tuán)隊成員在項目中只是掙了一點(diǎn)養(yǎng)家糊口的錢，而沒有其他的成長和成就，他總有一天會醒悟過來，怨恨他曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)像利用工具一樣利用了他。越是高科技的項目團(tuán)隊，其成員渴望成長和發(fā)展的訴求越強(qiáng)烈，項目經(jīng)理要特別注意這一點(diǎn)。

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