團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問題是企業(yè)成長(zhǎng)過程中人力資源部經(jīng)理部需要不斷考慮的一個(gè)問題。在對(duì)眾多中小企業(yè)管理者的交流中，我們發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)往往面臨著相似的問題。

首先，給大家講兩個(gè)很具有一般性的故事。

第一個(gè)是關(guān)于一家人才素質(zhì)要求較高的公司的，這里暫且隱去它的行業(yè)和名字，1999年，有一個(gè)博士生和兩個(gè)碩士生不滿足于他們的現(xiàn)狀，決定一起設(shè)計(jì)屬于他們自己的未來，創(chuàng)造屬于他們自己的事業(yè)，于是他們共同辭掉了各自的工作，一起籌辦起了一家公司，公司的創(chuàng)業(yè)是艱難而又充滿樂趣的，在這個(gè)階段，大家是以一種共同創(chuàng)業(yè)的精神來合作的，每一個(gè)人都把公司當(dāng)作自己的事業(yè)來對(duì)待。在公司成立后的半年左右，企業(yè)業(yè)績(jī)開始呈現(xiàn)出了快速的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但是就在這個(gè)時(shí)候，矛盾開始出現(xiàn)了，除了關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向的問題外，利益分配問題開始影響彼此的合作，有人開始覺得自己的付出和回報(bào)并不對(duì)等，雖然和他們?cè)瓉砉镜氖杖胂啾龋總€(gè)人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所說，他們需要彼此的平等。一位副總認(rèn)為自己在創(chuàng)業(yè)中的付出和貢獻(xiàn)是最大的，但是沒有得到應(yīng)有的回報(bào)；而另一位則認(rèn)為自己的能力是最強(qiáng)的。總之，原來非常融洽的合作氣氛開始逐漸喪失。在2000年4月份，其中一位終于脫離了公司，準(zhǔn)備尋找新的合伙人在創(chuàng)辦屬于他個(gè)人的事業(yè)。而另外一位在2001年初，被一家獵頭公司看中，“跳槽”進(jìn)入了一家外資企業(yè)。

這個(gè)故事講的是關(guān)于管理者的合作問題的。下面這則故事講的則是一般員工的士氣如何受到?jīng)_擊從而導(dǎo)致一個(gè)公司走向失敗的。

這是一家經(jīng)營(yíng)保健品的公司，早期公司從中科院購買了一項(xiàng)專利并迅速將其投入了市場(chǎng)，市場(chǎng)發(fā)展出乎意料的好，公司業(yè)績(jī)?cè)谧畛鮾赡昀?，翻了兩番。但是，伴隨著企業(yè)的逐步做大，創(chuàng)業(yè)者開始關(guān)注自己的“財(cái)產(chǎn)”如何不被別人侵蝕，同時(shí)，他聘請(qǐng)了一家咨詢公司為企業(yè)涉及了各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，規(guī)章制度看起來是非常科學(xué)，或者說是無懈可擊的，似乎每一個(gè)環(huán)節(jié)都不會(huì)給員工侵蝕企業(yè)財(cái)產(chǎn)以“可乘之機(jī)”。相對(duì)來講，公司員工的收入是比較高的，但是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來的人才卻大多呆不了幾個(gè)月就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業(yè)務(wù)骨干時(shí)，脫離公司而去。用中層部長(zhǎng)的話講，留下來的往往是企業(yè)不想留的，而走的又往往是企業(yè)不希望走的。事實(shí)上，三年內(nèi)，企業(yè)的骨干走了將近30%，其中相當(dāng)一部分被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，而這對(duì)這家公司構(gòu)成了一種致命的打擊。不到兩年時(shí)間企業(yè)在當(dāng)?shù)乇＝∑返氖袌?chǎng)占有率由原來的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企業(yè)開始出現(xiàn)了虧損。

這兩則故事不能反映企業(yè)人力資源管理中的全部問題，但卻是典型和普遍的。而更值得深思的事，這兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的重要性認(rèn)識(shí)很深刻，可是，他們迷惘的是為什么“團(tuán)隊(duì)”那么難以持久？


　　事實(shí)上，正如早期人們對(duì)分工的重視一樣，“分工”基于提高效率的需要，專業(yè)化、有效分工是企業(yè)生產(chǎn)效率的關(guān)鍵，但是，伴隨著人才戰(zhàn)的加劇和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變動(dòng)性增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神又逐漸被重視起來，許多企業(yè)開始重視橫向協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組織、流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)等。但是，有些企業(yè)成功了，而也有很多企業(yè)失敗了。


總體上，組織失去團(tuán)隊(duì)士氣、合作意愿降低的主要原因包括以下幾個(gè)方面：


一、團(tuán)隊(duì)或者說組織的目標(biāo)沒有能夠達(dá)成共識(shí)形成共同的愿景。


每一位個(gè)體都有個(gè)人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員參與決策和執(zhí)行，目標(biāo)往往因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，成員價(jià)值觀和個(gè)人利益角度的不同，使目標(biāo)被肢解，最終喪失功能。美國(guó)康寧公司是一家以人力資源管理見長(zhǎng)的企業(yè)，在十幾年團(tuán)隊(duì)運(yùn)做實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作為組織形式之一，完成目標(biāo)的概率僅為3%，其中失敗原因?yàn)槟繕?biāo)迷失的比例為51%。更值得深思的事情是，實(shí)際上很多企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)不能達(dá)成共識(shí)的原因不是由于彼此目標(biāo)真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機(jī)制，當(dāng)團(tuán)隊(duì)或者組織逐漸走向“成熟”以后，每個(gè)個(gè)體自己的“行為模式”開始產(chǎn)生影響，而在這個(gè)時(shí)候，正是需要企業(yè)采取措施鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識(shí)”的時(shí)候，可悲的事，很多企業(yè)這一工作做的太晚了。


二、團(tuán)隊(duì)“合作規(guī)則”與“靈活性”的矛盾。


一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)則”


團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊(duì)成員遵循他自己習(xí)慣團(tuán)隊(duì)規(guī)則，但是，團(tuán)隊(duì)的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，否則團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得僵化。團(tuán)隊(duì)成員差異較大，其動(dòng)機(jī)、態(tài)度和個(gè)性難以一致是一種客觀事實(shí)，在運(yùn)作過程，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員的“搭便車”心理和矛盾沖突使注意力內(nèi)斂，使團(tuán)隊(duì)對(duì)外邊信息反應(yīng)速度減慢；團(tuán)隊(duì)成員只有在達(dá)成一致后，才能使組織具有對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外部環(huán)境的能力。很多情況下，由于缺乏一種有效的機(jī)制，使得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者過分強(qiáng)調(diào)自己習(xí)慣的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”而忽視了其他團(tuán)隊(duì)成員的需求，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)危機(jī)的產(chǎn)生，而在“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”和團(tuán)隊(duì)靈活性之間保持平衡對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學(xué)會(huì)把握什么是最關(guān)鍵的，干預(yù)過多，甚至擔(dān)心“下屬”超過自己的想法破壞了許多本來很優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，尤其是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己定位出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，這種問題更加突出，有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬比“業(yè)務(wù)”，例如和人力資源部經(jīng)理比人事管理、和財(cái)務(wù)部經(jīng)理比資金管理、和總工比生產(chǎn)技術(shù)等等，導(dǎo)致了他對(duì)關(guān)鍵問題的失控。把握關(guān)鍵，保持對(duì)下屬的充分尊重，給與團(tuán)隊(duì)成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團(tuán)隊(duì)精英的重要條件。 三、缺乏有效的激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊(duì)管理稍有不懈，最終是團(tuán)隊(duì)績(jī)效大幅度下降。根據(jù)美國(guó)國(guó)民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者變更、 計(jì)劃不連續(xù)、 裁減成員、 英雄管理不當(dāng)、 規(guī)則不連續(xù)等都會(huì)沖擊團(tuán)隊(duì)的合力。如果缺乏有效的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)或者說組織的生命難以長(zhǎng)久。而有效激勵(lì)是企業(yè)長(zhǎng)久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵。有效激勵(lì)要求給與團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”，的利益補(bǔ)償。利益補(bǔ)償往往分為兩種形式：物質(zhì)條件，比如錢、工作環(huán)境。另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛等。


正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的“利益需求”是有效激勵(lì)的一個(gè)前提，實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對(duì)精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，　人們?cè)讷@得自己的效益的時(shí)候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們會(huì)為了錢，用各種辦法，同時(shí)，也會(huì)為了獲得忠誠(chéng)、愛等心理收益想各種辦法，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎(jiǎng)金數(shù)額等），人們會(huì)選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對(duì)問題的原因采取合理的激勵(lì)措施，根據(jù)對(duì)問題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊(duì)文娛活動(dòng)等等。


這就要求管理者把握原則，設(shè)計(jì)出有效的激勵(lì)條件。比如在一家企業(yè)中，由于新產(chǎn)品的推出，需要原來的一部分銷售人員做新產(chǎn)品的銷售。那么，這個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)首先要考慮的一點(diǎn)是：新產(chǎn)品給予的提成是不是和老產(chǎn)品相當(dāng)?shù)?？需要付出的努力與老產(chǎn)品相比是不是匹配的？否則的話，很難產(chǎn)生有效的銷售行為。


管理者希望有效激勵(lì)員工，也是為了獲得期望的收益。設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案在執(zhí)行前，應(yīng)該要問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會(huì)怎么做？”　


分析這些企業(yè)，作為管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的問題：


第一，時(shí)刻關(guān)注但不是時(shí)刻干預(yù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)管理者設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)規(guī)則應(yīng)該體現(xiàn)“上知下行”，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該經(jīng)常與你的團(tuán)隊(duì)同事交談，要保證他們樂于從事正在干的事情。注意發(fā)現(xiàn)他們對(duì)正在干的事情有沒有什么疑問，要告訴他們?yōu)槭裁匆敲锤桑o他們一個(gè)解釋。如果他們不高興，趕緊采取有關(guān)安撫措施。但是，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員要給與他們充分的施展空間，針對(duì)不同層次的團(tuán)隊(duì)成員例如管理者和一般員工設(shè)計(jì)不同的“規(guī)則”，事實(shí)上，很多企業(yè)在涉及企業(yè)制度時(shí)，讓一些骨干產(chǎn)生了“手腳”被捆住的感覺，于是，他們開始尋找能夠“施展自己才華的”公司。　

第二，分清領(lǐng)導(dǎo)者意愿和團(tuán)隊(duì)規(guī)則的界限。如果在團(tuán)隊(duì)優(yōu)先處理的事情或你所進(jìn)行的分析方面你總是過多考慮自己的意愿，你的團(tuán)隊(duì)很快就被搞糊涂了，而且士氣會(huì)低落下來。搞清楚你的目的，盡量保持方向。當(dāng)你認(rèn)為改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則非常必要時(shí)，那就讓你的團(tuán)隊(duì)清楚，向他們解釋原因，讓人們參與，至少讓人明白你的思考過程。最重要的，讓團(tuán)隊(duì)成員看到改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則后的未來。


第三，讓你的團(tuán)隊(duì)明白為什么他們要干正在干的事情。人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情會(huì)對(duì)客戶有所裨益。沒有比你和你的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)覺得正在干的事情毫無價(jià)值更讓人士氣低落的事了。不應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)的任何一個(gè)人有這樣的感覺：“我耗費(fèi)了兩個(gè)星期的生命，什么也沒創(chuàng)造”。實(shí)際上，這種工作往往要求領(lǐng)導(dǎo)者具有很高的素質(zhì)，必要的時(shí)候，他應(yīng)該咨詢外部專家，什么是最有價(jià)值的活動(dòng)？實(shí)現(xiàn)我們這個(gè)企業(yè)的價(jià)值，每個(gè)部門、每個(gè)崗位關(guān)鍵的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么？把握這一關(guān)鍵，引導(dǎo)他們，相信他們、關(guān)注他們?！?


第四，尊重并信任團(tuán)隊(duì)同事。


沒有任何借口可以讓你不以尊重待人，這是完全非職業(yè)的做法。尊重不僅僅意味著禮貌。它意味著要記住，也許你的團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)有跟你不一樣的優(yōu)先考慮，而且他們?cè)诠ぷ髦膺€有生活。或許你喜歡工作到半夜，但你的團(tuán)隊(duì)成員也許有更好的事情可以做。尊重還意味著不要求別人做你自己不愿意做或沒有做到過的事情，所謂"己所不欲，勿施于人"。作為一個(gè)普通員工，當(dāng)自己在辦公室加班時(shí)，如果自己的上司也在“共同作戰(zhàn)”，感覺要好得多。而對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任也是非常關(guān)鍵，有一些新興公司對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不信任，擔(dān)心員工掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能后離開公司，總是考慮員工該為公司做什么，而無意識(shí)或者有意識(shí)地忽略了公司應(yīng)該給與員工什么?！?


最后，結(jié)合本人在企業(yè)咨詢中的幾點(diǎn)體會(huì)，提出正確設(shè)計(jì)有效的團(tuán)隊(duì)管理政策的幾個(gè)要點(diǎn)。


首先：在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理政策之前，必須要明確企業(yè)的戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，明晰組織或者說團(tuán)隊(duì)每一部分、每一成員在企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)中的關(guān)鍵作用和責(zé)任，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的關(guān)鍵因素，并清晰的為團(tuán)隊(duì)每一位成員包括領(lǐng)導(dǎo)者正確定位。


其次：針對(duì)管理者與普通員工設(shè)計(jì)不同的管理政策，管理者與普通員工在工作性質(zhì)、個(gè)人期望等方面具有很大差異，企業(yè)在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理制度時(shí)必須充分考慮這一差異。


第三：認(rèn)真分析團(tuán)隊(duì)成員的“利益期望”，設(shè)計(jì)“有效”的激勵(lì)措施，避免激勵(lì)手段的單一化或者說模式化。


第四：在危機(jī)產(chǎn)生之前就要設(shè)計(jì)出良好的內(nèi)部溝通制度，需要注意的是，良好的內(nèi)部溝通制度應(yīng)該體現(xiàn)“上知下行”，而不是事事干預(yù)。


　　第五：良好的企業(yè)文化是保持員工士氣的關(guān)鍵

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