在說(shuō)決策管理之前，有必要說(shuō)幾個(gè)故事，這樣對(duì)大家更好地理解決策管理的作用和意義更有幫助。注意故事不是作者親聞就是作者親歷，張國(guó)祥對(duì)真實(shí)性負(fù)完全責(zé)任。

第一個(gè)故事發(fā)生在上世紀(jì)八十年代。

國(guó)企黨政分離如火如荼之際，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制開(kāi)始推行。我們航天系統(tǒng)的西安一家企業(yè)，廠長(zhǎng)開(kāi)除了黨委書記的廠籍，黨委書記開(kāi)除了廠長(zhǎng)的黨籍。這是二個(gè)典型的用人決策。二人都運(yùn)用自己手中的權(quán)力借助自己把持的組織鏟除了異己，在程序上都是“合法”的，在效果上都是荒唐的。

第二個(gè)故事發(fā)生在本世紀(jì)初。

一個(gè)規(guī)模較大的民營(yíng)企業(yè)，兄弟二人是第一第二大的股東。第一大股東出國(guó)考察期間，第二大股東召開(kāi)了一個(gè)部門經(jīng)理以上干部會(huì)議，宣布自己主管公司的日常事務(wù)，總經(jīng)理協(xié)助他工作（老大任命的總經(jīng)理正在外面出差）。“打虎親兄弟，上陣父子兵”。沒(méi)有一個(gè)人懷疑決策的合法性。出差回來(lái)的總經(jīng)理坐了一個(gè)月的冷板凳，就悄悄地離開(kāi)了。兼任總經(jīng)理的第二大股東還給坐冷板凳的總經(jīng)理繼續(xù)發(fā)了幾個(gè)月工資。老大相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間都不知道這一調(diào)整。因?yàn)槔洗笃畚昀隙軈柡?，總?jīng)理總替老二講話。老大還以為總經(jīng)理在鍛煉老二的管理能力（而退居幕后指揮），直到半年后，總經(jīng)理幾個(gè)月不上班了，老大才發(fā)現(xiàn)事情的真相（之前老二和總經(jīng)理都說(shuō)總經(jīng)理因身體原因要休息）。

第三個(gè)故事發(fā)生在上世紀(jì)末。

有朋友二人合開(kāi)一家小型的物流公司，其中一個(gè)股東天天上班，操辦公司事務(wù)，另一股東是一家合資企業(yè)的常務(wù)副總（只在周末上班）。天天上班的股東請(qǐng)來(lái)一個(gè)朋友開(kāi)疆拓土。一個(gè)月以后，開(kāi)拓者和他朋友的二奶因工作方式發(fā)生了爭(zhēng)吵，他朋友就讓這位開(kāi)拓者休“長(zhǎng)假”。另一個(gè)兼職股東知道后；連呼“可惜，人才難得”?？墒撬o(wú)用人決策權(quán)。

我總強(qiáng)調(diào)事不過(guò)三，今天破個(gè)例，故事再講一個(gè)。因?yàn)榫桶l(fā)生在最近?，F(xiàn)實(shí)意義超強(qiáng)。

有幾個(gè)朋友（當(dāng)時(shí)關(guān)系如此）開(kāi)了一家新公司，其中大股東所占股份超過(guò)70%，所以一切都是大股東說(shuō)了算，可是公司開(kāi)了半年，竟然沒(méi)有做成一筆業(yè)務(wù)，但公司的薪資政策可是調(diào)整了二次。另三個(gè)股東都不滿意大股東的做法。在小股東談成的二筆業(yè)務(wù)都被大股東攪和而泡湯的情況下，三個(gè)小股東終于忍無(wú)可忍，一起造大股東的反——請(qǐng)求退股辭職！這還了得！大股東臉往哪擱？最后他行使了決策權(quán)：開(kāi)除了二個(gè)小股東，暫時(shí)拉攏了另一個(gè)小股東（因?yàn)樗菕烀姆ㄈ舜恚＿@樁“公案”仍未了結(jié)。被開(kāi)除的二個(gè)股東股本未退不說(shuō)，連該發(fā)的工資都因造反（人品不好）被扣了。大股東有權(quán)?。ǚㄈ舜磉B公章都摸不到），公司法有規(guī)定的——這就是大股東的解釋！被開(kāi)除的二個(gè)小股東萬(wàn)般無(wú)奈只好決定也開(kāi)個(gè)公司?？墒鞘掠袦惽?，在他們被開(kāi)除的第二天，就有業(yè)務(wù)找上門來(lái)，這二人連注冊(cè)公司的時(shí)間都沒(méi)有，就轉(zhuǎn)戰(zhàn)千里，開(kāi)始了新的工作。這家大公司（至少比二人公司大）至今還沒(méi)有發(fā)生業(yè)務(wù)，被迫做法人代表的員工昨晚告訴他的朋友，他四月份工資仍然只有幾百塊錢。

四個(gè)故事的結(jié)局：

由于離開(kāi)國(guó)企十八年，第一故事的結(jié)局我不知。第二、第三個(gè)故事結(jié)局都一樣：企業(yè)死亡！第四個(gè)故事的結(jié)局，我不說(shuō)。我不說(shuō)你們也會(huì)猜得到。

企業(yè)是誰(shuí)創(chuàng)辦的？是大股東。企業(yè)是誰(shuí)玩死的？是大股東。大股東怎樣玩死企業(yè)？獨(dú)斷專行，做一個(gè)錯(cuò)誤決策。興辦一個(gè)企業(yè)很難、很難，搞垮一個(gè)企業(yè)很簡(jiǎn)單、很簡(jiǎn)單——做一個(gè)錯(cuò)誤的決策就夠！

有統(tǒng)計(jì)表明：企業(yè)倒閉的原因70%以上是錯(cuò)誤決策（看，80/20原則不是普遍的吧。不過(guò)我認(rèn)為企業(yè)死亡的原因至少99%是決策失誤，不過(guò)我沒(méi)有統(tǒng)計(jì)，不敢亂說(shuō)。我講99%是從凡事都有例外的角度推斷的）。決策如此重要，為何那么多企業(yè)仍然草率決策？

非也，沒(méi)有一個(gè)老板會(huì)承認(rèn)自己草率決策！你們這些書呆子，真是坐著說(shuō)話不嫌腰疼（廣州某城管隊(duì)長(zhǎng)這樣指責(zé)厲以寧教授放寬小攤小販的建議）！誰(shuí)不是深思熟慮才做決策？辛辛苦苦賺來(lái)的錢我不想她升值？辦了企業(yè)不想企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展我有??？

對(duì)，這才是老板的心里話！可是為什么屢屢事與愿違呢？我來(lái)揭開(kāi)謎底：這就是沒(méi)有找到科學(xué)的決策方法，沒(méi)有建立健全保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的決策體系。

那么如何才能構(gòu)建企業(yè)健康發(fā)展的決策體系呢？張國(guó)祥老師文章《中小企業(yè)決策規(guī)范迫在眉睫》（中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)張國(guó)祥的博客、博瑞管理在線張國(guó)祥的博客、全球培訓(xùn)師網(wǎng)張國(guó)祥的博客、新浪網(wǎng)張國(guó)祥的博客、中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)張國(guó)祥博客可閱）已經(jīng)為你提供了詳細(xì)的操作辦法和切實(shí)可行的構(gòu)建路徑。此處不再贅述。

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