作為一個(gè)咨詢顧問(wèn)，筆者經(jīng)常接觸一些企業(yè)負(fù)責(zé)人。其中最多的就是一些中小型規(guī)模民營(yíng)企業(yè)的老板。這些老板普遍有一種困惑，為什么原先親密無(wú)間的兄弟，朋友，甚至是親戚會(huì)隨著企業(yè)越來(lái)越大，賺錢越來(lái)越多而失去彼此的信任。似乎到了一個(gè)階段，企業(yè)發(fā)展就會(huì)停滯；無(wú)論自己怎么努力，公司的經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)，都看不到增長(zhǎng)。

要回答這個(gè)問(wèn)題，需要分析的方面很多。在此，我們提供一個(gè)方面的思考角度作為參考—管理內(nèi)耗。和管理內(nèi)耗類似的原因還有，戰(zhàn)略簡(jiǎn)化，能力欠缺，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化背離以及愿景迷失。這些都是企業(yè)逐步失去發(fā)展動(dòng)力，并最終陷于失敗的重要因素。打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，都是企業(yè)發(fā)展的癌癥。而我們今天呢，就主要講講管理內(nèi)耗。

管理內(nèi)耗是指企業(yè)內(nèi)五個(gè)核心元素（見(jiàn)《什么是全景式管理）之一—管理不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境的變化，難以滿足戰(zhàn)略以及愿景的要求。而究其現(xiàn)象，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)率低于企業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源整體應(yīng)該達(dá)到的要求。例如，相比較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自己企業(yè)的人才明顯更多，人員素質(zhì)也更好，可是能夠完成的事情卻不見(jiàn)得很多，生產(chǎn)效率還不如對(duì)方。

經(jīng)過(guò)研究，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理內(nèi)耗主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：

1、 能力雷同 

企業(yè)的成長(zhǎng)初期，往往聚集了一些共同愛(ài)好和志向的朋友。甚至，相互之間形成了雷同的能力效應(yīng)。尤其明顯的是企業(yè)的銷售經(jīng)理，不同的區(qū)域由不同的經(jīng)理承擔(dān)。大家最關(guān)心的就是銷售，從一開(kāi)始每人負(fù)責(zé)一塊區(qū)域打市場(chǎng)開(kāi)始，逐步到占領(lǐng)一塊區(qū)域，成為區(qū)域經(jīng)理或總監(jiān)。過(guò)于雷同的經(jīng)歷和能力使得這些同事之間關(guān)注的問(wèn)題過(guò)于偏頗。往往集中于大家感興趣，同時(shí)大家都可以談一談的領(lǐng)域。某些方面，例如流程，人力資源等，大家都不熟悉，往往都避免談及。同時(shí)還會(huì)造成群體效應(yīng)，某一個(gè)人對(duì)管理產(chǎn)生忽視的態(tài)度，很容易在群體內(nèi)產(chǎn)生共鳴。另一方面，一些非類似能力屬性的人，例如空降兵很難真正進(jìn)入這個(gè)群體，也很難和老員工打成一片，形成共鳴。最終，使得企業(yè)的管理被遺忘。

2、 過(guò)于安逸

過(guò)于安逸的現(xiàn)象也很普遍。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常迅速，隨之帶來(lái)的包括很多個(gè)人的財(cái)富增長(zhǎng)也非常迅速。由于個(gè)人的背景和經(jīng)歷，使中國(guó)容易產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)狀滿足的群體。這樣的群體往往已經(jīng)占據(jù)一定的地位，而且表現(xiàn)在國(guó)內(nèi)各種體制的企業(yè)內(nèi)，包括民營(yíng)企業(yè)，包括國(guó)有企業(yè)，也包括外資企業(yè)。安逸的現(xiàn)狀使個(gè)人失去了前進(jìn)的動(dòng)力，在企業(yè)內(nèi)表現(xiàn)為總是喜歡按照舊有的方式做事，不喜歡創(chuàng)新，也沒(méi)有創(chuàng)新的動(dòng)力。同時(shí)，這些同事還因?yàn)檎紦?jù)公司一定的地位，妨礙了其他同事的成長(zhǎng)。

3、 短板效應(yīng)

還有一部分企業(yè)，在某些能力方面缺乏負(fù)責(zé)的人才，或者有直線上級(jí)的越俎代庖妨礙了某些方面的能力。例如：某些企業(yè)的某個(gè)重要崗位，輪番不停的嘗試不同的員工，就是沒(méi)有誰(shuí)可以完整的承擔(dān)起這個(gè)職責(zé)。原因一方面是這個(gè)職位的確非常難做，另外有一個(gè)可能是，總經(jīng)理經(jīng)常性的直接下命令，妨礙了真正應(yīng)該承擔(dān)職責(zé)的人的工作。這樣的一個(gè)短板，拖累了企業(yè)的整體發(fā)展。

4、 缺乏合作

企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)人員的豐富。各種不同背景和喜好的人都聚集在一個(gè)企業(yè)。每個(gè)人都會(huì)有自己的想法和意見(jiàn)。如何既保留員工的豐富性和多樣性，又可以避免內(nèi)部因?yàn)檫@些多樣性而造成的矛盾是任何企業(yè)都需要考慮的。大體的原則是三條主線：第一條是組織管理線，強(qiáng)調(diào)組織層面的層級(jí)，至上而下的任務(wù)導(dǎo)向；第二條是能力領(lǐng)導(dǎo)線，強(qiáng)調(diào)專業(yè)的能力強(qiáng)弱和分工，由能力專長(zhǎng)的員工主導(dǎo)業(yè)務(wù)的導(dǎo)向與發(fā)展；第三條是意見(jiàn)反饋線，開(kāi)辟直通企業(yè)高層的溝通渠道。

5、 忽視管理

忽視管理是企業(yè)內(nèi)很普遍的現(xiàn)象，尤其是一些所謂的專業(yè)路線上來(lái)的經(jīng)理。比如說(shuō)是技術(shù)經(jīng)理，一輩子都是個(gè)技術(shù)專家，“技而優(yōu)則仕”。可是技術(shù)專家和技術(shù)經(jīng)理所需要的負(fù)責(zé)的內(nèi)容卻有很大的不同。作為一個(gè)經(jīng)理，管理是最基本的工作。包括組織、流程和人力資源都需要一個(gè)經(jīng)理大量的時(shí)間和精力。在現(xiàn)實(shí)中，所謂的營(yíng)銷經(jīng)理，采購(gòu)經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理，物流經(jīng)理都有幾個(gè)清晰的明白自己在管理上的職責(zé)。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)在提升任何一個(gè)員工到管理崗位上時(shí)，需要做到對(duì)其管理技能的測(cè)試和培訓(xùn)。過(guò)于強(qiáng)調(diào)本身的專業(yè)能力，往往迷失了管理的本意。

6、 組織混亂

組織結(jié)構(gòu)是二十世紀(jì)初，管理學(xué)界比較關(guān)心的話題。不過(guò)，最近已經(jīng)逐步淡出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要戰(zhàn)場(chǎng)?？上У氖牵谥袊?guó)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，還屬于重要的競(jìng)爭(zhēng)方式，不得不說(shuō)有些遺憾。我們調(diào)研的企業(yè)中，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵的專業(yè)化，部門化，管理幅度，命令鏈，集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化的六個(gè)因素方面，很少有企業(yè)真正予以深入的思考。

7、 流程冗長(zhǎng)

流程冗長(zhǎng)不是說(shuō)流程本身長(zhǎng)就是有問(wèn)題，關(guān)鍵是流程缺乏有效性，被人為的拉長(zhǎng)了。很多民營(yíng)企業(yè)擔(dān)心這，擔(dān)心那，不知不覺(jué)就把一個(gè)正常的業(yè)務(wù)鏈搞得物是人非?？偸窍矚g在不熟悉業(yè)務(wù)的部門增加看似有道理的審核，檢查。事實(shí)上，越多的檢查越?jīng)]有效果。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，缺乏授權(quán)，或者缺乏信任帶來(lái)的是責(zé)任遺失。也就是說(shuō)，用一些非主要承擔(dān)者的監(jiān)督職責(zé)代替了主要承擔(dān)者的主動(dòng)職責(zé)。對(duì)企業(yè)來(lái)講是得不償失的。關(guān)鍵一點(diǎn)還是需要關(guān)于每個(gè)職責(zé)本身的方向和要求。

管理的內(nèi)耗還有很多，不過(guò)不像以上的七點(diǎn)這么明顯和具體。在未來(lái)的研究和調(diào)研中，我們會(huì)豐富以及優(yōu)化管理內(nèi)耗的內(nèi)容，也真心希望這些總結(jié)有助于企業(yè)的自我檢查。

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