破局“技術(shù)引進(jìn)”

當(dāng)中國(guó)企業(yè)寄望市場(chǎng)換技術(shù)而最終兩手空空時(shí)，上海貝爾阿爾卡特，卻在合資中一舉獲得了外方在全球的技術(shù)資源。重新審視我們技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略的時(shí)刻已到。


(上海貝爾阿爾卡特總裁狄加)

將外方的技術(shù)留給自己！

本刊記者 王小燕

尷尬了20年……

剛剛落幕的第3屆中國(guó)科學(xué)技術(shù)大會(huì)，距離它的首屆，已經(jīng)有近30年；中國(guó)企業(yè)“以市場(chǎng)換技術(shù)”、“股權(quán)換技術(shù)”的理想實(shí)踐也已經(jīng)有20年……中國(guó)獨(dú)立自主的尖端科技，隨著神六升空已令世界驚奇；而中國(guó)企業(yè)用市場(chǎng)換取海外商業(yè)技術(shù)的收獲，卻著實(shí)不盡人意。

于是，這一產(chǎn)業(yè)思路近來正越來越頻繁地成為人們?cè)嵅〉膶?duì)象。最常被提及的，就是汽車業(yè)——我國(guó)三大汽車公司合資以后，中方非但沒有掌握核心技術(shù)，反而削弱甚至廢棄了自己原來僅有的一點(diǎn)兒研發(fā)能力。

“市場(chǎng)換技術(shù)”的目的顯然是“引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”，但事實(shí)上，我們引進(jìn)的都是什么樣的技術(shù)？又是怎樣進(jìn)行消化吸收再創(chuàng)新的呢？

有數(shù)據(jù)顯示：跨國(guó)公司向中國(guó)轉(zhuǎn)移的，多數(shù)是在其母國(guó)已經(jīng)過時(shí)的技術(shù)。近年來，跨國(guó)公司雖然加大了在華研發(fā)投入，在華設(shè)立了多個(gè)研發(fā)中心，但只是使用物美價(jià)廉的中國(guó)人才，而知識(shí)產(chǎn)權(quán)仍然歸外方所有。雖然產(chǎn)品研發(fā)行為是在中國(guó)發(fā)生，但是產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益卻不在中國(guó)。

而多年來中國(guó)企業(yè)對(duì)于技術(shù)的消化吸收，也極為薄弱。就看我國(guó)大中型企業(yè)引進(jìn)技術(shù)費(fèi)用與消化吸收費(fèi)用之比，1997-1999年分別為17.44∶1、14.67∶1和11.45∶1。既然連引進(jìn)吸收都做不好，創(chuàng)新就更談不上了。

對(duì)于“短平快”項(xiàng)目的過度關(guān)注，對(duì)于前瞻性、基礎(chǔ)性研究的忽視，都是造成技術(shù)被動(dòng)依賴的原因。在科技飛速發(fā)展的今天，引進(jìn)的技術(shù)很快就會(huì)過時(shí)，中國(guó)企業(yè)陷入“引進(jìn)-落后-再引進(jìn)-再落后”的怪圈也就不足為奇。

其實(shí)并非不可能

在上海貝爾與阿爾卡特進(jìn)行股權(quán)談判期間，時(shí)任總理朱 基在接見阿爾卡特董事長(zhǎng)謝瑞克時(shí)說過：“股權(quán)多少并不重要，重要的是，你是不是把技術(shù)轉(zhuǎn)移過來了。”上海貝爾阿爾卡特的股份制改革，其典型意義就在于通過控股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，換來了最前瞻的技術(shù)、屬于中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、參與全球研發(fā)的機(jī)會(huì)，并通過自己的努力，建立了國(guó)際水平的研發(fā)能力。

這些，是跨國(guó)企業(yè)帶不走的東西。他們的經(jīng)驗(yàn)表明：站在巨人的肩膀上進(jìn)行技術(shù)的跨越式發(fā)展不是不可能的。畢竟，我們的人才不欠缺智力和能力，我們差的只是視野和積累。

“中國(guó)創(chuàng)造”已成為時(shí)下國(guó)內(nèi)官產(chǎn)學(xué)三界的口頭禪，但它不應(yīng)只是一種口號(hào)，更不應(yīng)是一種民族情緒的渲泄。

中國(guó)企業(yè)還需要腳踏實(shí)地，還需要技術(shù)提升，那就從切實(shí)地“引進(jìn)”并“留住”核心技術(shù)開始吧！

責(zé)任編輯：楊 光

上海貝爾阿爾卡特
中國(guó)土壤上的技術(shù)領(lǐng)袖

本刊記者 王小燕 周國(guó)良

當(dāng)TCL正在為對(duì)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購煩惱不已的時(shí)候，上海貝爾則對(duì)于與阿爾卡特的股權(quán)轉(zhuǎn)讓津津樂道。難怪他們自豪，股份轉(zhuǎn)讓三年半以來，合資公司不僅每年產(chǎn)生的70多項(xiàng)專利都屬于中國(guó)所有，而且公司產(chǎn)生利潤(rùn)的50%也屬于國(guó)資委。僅2005年11月與澳大利亞Telstra23億美元的訂單一項(xiàng)，就為中國(guó)帶來了相當(dāng)可觀的利稅收入。通過合資既獲得了技術(shù)又獲得了效益，這在殷切期待用“市場(chǎng)換技術(shù)”卻大多陷于尷尬處境的中國(guó)產(chǎn)業(yè)界來說，是殊為罕見為……也是值得我們關(guān)注與借鑒的。

從“同場(chǎng)操戈”到“同舟共濟(jì)”

上海貝爾與阿爾卡特的淵源由來已久。

1984年，上海貝爾作為中國(guó)通信業(yè)的第一家合資企業(yè)宣告成立，股東架構(gòu)為中國(guó)郵電工業(yè)總公司占股份60%，比利時(shí)貝爾公司占32%，比利時(shí)王國(guó)合作發(fā)展基金會(huì)占8%。后來，比利時(shí)貝爾被阿爾卡特兼并，其32%的股份也隨之轉(zhuǎn)移，阿爾卡特也正式成為了上海貝爾的股東。只是，由于是中方控股、中方?jīng)Q策。在18年間，上海貝爾一直被看作是中國(guó)國(guó)有企業(yè)。

起初，上海貝爾引進(jìn)的是S12程控交換機(jī)技術(shù)，這項(xiàng)固定通信網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字程控交換機(jī)技術(shù)在當(dāng)時(shí)絕對(duì)是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的，并在2001年時(shí)占有了全國(guó)固話交換機(jī)總?cè)萘康?/30。

但是，經(jīng)歷18年發(fā)展的整個(gè)電信市場(chǎng)，早已不再是固網(wǎng)“一網(wǎng)吃遍天”的時(shí)代。移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、專網(wǎng)……新技術(shù)日新月異，當(dāng)中國(guó)土壤中崛起的電信新貴華為、中興躍馬揚(yáng)鞭之時(shí)，僅憑一項(xiàng)利潤(rùn)率不斷下滑的固網(wǎng)交換機(jī)技術(shù)，上海貝爾已經(jīng)顯得力不從心。盡管每年都在研發(fā)上投入數(shù)億元資金，但研發(fā)成果所帶來的效益遠(yuǎn)低于預(yù)期……

而合資案的另一主角——阿爾卡特，此時(shí)也正在經(jīng)歷由于行業(yè)變化而引起的陣痛。

擁有超過百年歷史的阿爾卡特，曾經(jīng)一度大而無當(dāng)，從電力、運(yùn)輸?shù)皆齑?、釀酒無所不做。但在上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)全球化背景下，如此長(zhǎng)的產(chǎn)品線很難保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)都取得理想業(yè)績(jī)。于是在新任董事長(zhǎng)謝瑞克的推動(dòng)下，阿爾卡特從1996年開始回歸專業(yè)化道路，只在通信領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)的全面拓展，業(yè)務(wù)范圍上至天上的衛(wèi)星，下至海底的光纜，當(dāng)然少不了地面上的各種網(wǎng)絡(luò)。與諾基亞、愛立信等行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，阿爾卡特在很多領(lǐng)域都居于領(lǐng)先地位，仍是世界第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。

然而，21世紀(jì)初，隨著全球電信市場(chǎng)陷入低迷，阿爾卡特也受到了很大影響，業(yè)績(jī)、股價(jià)都出現(xiàn)了下滑甚至虧損。他們開始把關(guān)注重點(diǎn)放在了市場(chǎng)迅速成長(zhǎng)的中國(guó)。2000年1月，阿爾卡特亞太區(qū)總部在上海成立。這是第一家將亞太區(qū)總部設(shè)在中國(guó)的跨國(guó)公司，阿爾卡特對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視可見一斑。但是，阿爾卡特在中國(guó)的銷售能力和市場(chǎng)關(guān)系都比較薄弱，依靠自己的力量很難在短期內(nèi)獲得突破。

這時(shí)，急需突破僵局的上海貝爾想要得到阿爾卡特全球領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品資源和研發(fā)能力以及國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)，阿爾卡特則看中了上海貝爾在中國(guó)強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和銷售團(tuán)隊(duì)，以及與中國(guó)政府和用戶的良好關(guān)系。

雙方一拍即合，決定親上加親。

2002年5月28日，上海貝爾阿爾卡特公司正式成立，阿爾卡特在買斷了比利時(shí)政府擁有的那8%股份后，又從中方股東手中收購了10%加1股的股份，從而以50%加1股的股權(quán)，成為了新公司的第一大股東，中方擁有剩余的50%股份（總股份為100%加1股）。此次股改不涉及阿爾卡特的衛(wèi)星和海底光纜業(yè)務(wù)。 新公司仍然由中方出任董事長(zhǎng)，法方任命總裁。值得提到的是，新公司雖然由阿爾卡特控股，但是仍然屬于中國(guó)國(guó)資委下屬的196家大型企業(yè)之一，接受阿爾卡特與國(guó)資委的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

“黃金一股”的黃金價(jià)值

可別小看了阿爾卡特?fù)碛械倪@多出來的“黃金1股”。雖然面值也就是1元人民幣，但是因?yàn)槎嗔诉@一股，阿爾卡特得以將新公司的營(yíng)業(yè)收入計(jì)入在歐洲上市的集團(tuán)財(cái)報(bào)；因?yàn)樯倭诉@一股，上海貝爾得以使阿爾卡特同意：在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心作為其亞太研發(fā)中心，對(duì)新公司開放其除衛(wèi)星和海底光纜外的全球技術(shù)庫，在新公司所獲專利全部歸新公司所有，并在中國(guó)注冊(cè)。

這對(duì)于雙方來說都是第一次。


(上海貝爾阿爾卡特董事長(zhǎng)袁欣)

在此之前，中國(guó)通信企業(yè)還沒有被外資控股的先例。而阿爾卡特以往的原則是只向自己100%控股的全資子公司開放全球技術(shù)庫。阿爾卡特內(nèi)部從上市公司角度撰寫的研究報(bào)告更提出過疑問：只擁有50%加1股的股份，怎么敢把那么多專利放在中國(guó)？

其實(shí)，阿爾卡特為了這一股的破例，對(duì)于許多跨國(guó)公司而言都是可以理解的：中國(guó)市場(chǎng)，實(shí)在是一個(gè)輸不起的必爭(zhēng)之地！更何況，目前中國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)完全國(guó)際化，全球所有的大型電信企業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，所有有潛力的新興公司也在不斷地進(jìn)入。世界一流的阿爾卡特此前在中國(guó)的發(fā)展卻落在了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，如果這次再不抓住機(jī)會(huì)，更待何時(shí)？

而上海貝爾用這一股所換來的，就更為可觀。

商務(wù)部對(duì)于合資企業(yè)協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)文本中有一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)讓章節(jié)（TOT）。一般情況下沒有這個(gè)章節(jié)，合資企業(yè)就得不到批準(zhǔn)。根據(jù)這個(gè)規(guī)定：技術(shù)轉(zhuǎn)讓時(shí)，轉(zhuǎn)讓內(nèi)容只涵蓋經(jīng)過政府主管部門批準(zhǔn)的部分，再多一點(diǎn)東西都要重新經(jīng)過轉(zhuǎn)讓談判，過程冗長(zhǎng)麻煩，而且中方需要追加大量投入。股改前的上海貝爾就深深體會(huì)到這一過程的艱難。但是這次股改的協(xié)議中沒有TOT，代之的是技術(shù)總協(xié)議（GTA）。用上海貝爾阿爾卡特高級(jí)執(zhí)行副總裁徐智群的話說：“阿爾卡特昨天、今天、明天的技術(shù)，完全對(duì)新公司開放，雙方你的就是我的，我的就是你的，所有產(chǎn)品都在一個(gè)大家庭里共享，再不用每做一件事都進(jìn)行技術(shù)談判。”商務(wù)部對(duì)此表示：這個(gè)模式以前沒見過，但這是一個(gè)好的模式。

而新公司產(chǎn)生的發(fā)明專利都留在中國(guó)，更是“市場(chǎng)換技術(shù)”、“股權(quán)換技術(shù)”的真正訴求所在。技術(shù)轉(zhuǎn)移的一個(gè)重要特征，就是技術(shù)的本地化，而知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歸屬則是本地化的關(guān)鍵標(biāo)志。知識(shí)產(chǎn)權(quán)在中國(guó)，集團(tuán)其它公司或客戶使用時(shí)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益就歸屬于中國(guó)，稅收也交給中國(guó)政府。

阿爾卡特最引以為自豪的就是技術(shù)的底蘊(yùn)、積累和能力，它在世界各地的眾多子公司，產(chǎn)生的專利都不屬于子公司，而是歸集團(tuán)所有。這樣，如果有一天子公司被剝離或破產(chǎn)，總公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)不至于被破壞。而拿到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，對(duì)于手中沒有控股權(quán)的中方來說，除了經(jīng)濟(jì)效益和稅收上的好處之外，萬一出現(xiàn)清算的一天，也會(huì)占有相當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)權(quán)。

全程參與股權(quán)談判的公司董事長(zhǎng)袁欣表示：新公司成立本身就是在更高層面上繼承和發(fā)揚(yáng)了上海貝爾“以創(chuàng)新追求一流”的精神。上海貝爾阿爾卡特要走出一條國(guó)際資源和本土優(yōu)勢(shì)相結(jié)合的成功發(fā)展之路，成為股東、客戶、員工滿意的好企業(yè)，以及具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的骨干企業(yè)。

中國(guó)才華+國(guó)際管理

新成立的上海貝爾阿爾卡特產(chǎn)品種類，得到了極大豐富，由傳統(tǒng)的交換設(shè)備，擴(kuò)展到移動(dòng)、數(shù)據(jù)、終端、傳輸、接入等多個(gè)品種，涉及到了電信領(lǐng)域的各方各面。但是，這并不等于新公司就擁有了自己的研發(fā)能力。對(duì)于中國(guó)研發(fā)人員的能力，阿爾卡特的歐美同事頗多懷疑之聲，認(rèn)為他們能力不行、外語不行……國(guó)內(nèi)也有觀點(diǎn)認(rèn)為：引入好的產(chǎn)品，通過好的網(wǎng)絡(luò)銷售出去，新公司就已經(jīng)有了足夠的威懾力。但如果沒有研發(fā)，上海貝爾豈不又一次成為跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)基地和加工廠？

負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與研發(fā)工作的徐智群，對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的能力、才華和情商都有高度自信：“中國(guó)人的能力并不低，接受技術(shù)、掌握技術(shù)絕對(duì)沒問題。所以美國(guó)硅谷對(duì)于IC有一個(gè)解釋：India，China。”

而中國(guó)在研發(fā)上的成本優(yōu)勢(shì)更為明顯。徐智群介紹：“把整個(gè)項(xiàng)目計(jì)算進(jìn)去，我們?nèi)司邪l(fā)成本相當(dāng)于歐洲的1/4、美國(guó)的1/5～1/6。這是直接成本優(yōu)勢(shì)，還有很多間接成本優(yōu)勢(shì)：我們的人比較吃苦耐勞，老外到了休假時(shí)間天塌下來也要去休假，我們的人在市場(chǎng)緊急時(shí)可以通宵工作，春節(jié)不休假都是經(jīng)常有的事。并不是我們強(qiáng)迫他們這樣做，而是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，我們更有靈活度和彈性。”這也是很多跨國(guó)公司逐步把研發(fā)轉(zhuǎn)移到中國(guó)和印度的主要原因。

但是中國(guó)研發(fā)人員也有自己的缺點(diǎn)：個(gè)人能力都非常強(qiáng)，但是團(tuán)隊(duì)合作較為薄弱；意識(shí)相對(duì)落后，比如對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重視；紀(jì)律較為松散，你有你的做法，我有我的一套。“這些都是因?yàn)槲覀冎袊?guó)人過去長(zhǎng)期封閉造成的差距。”徐智群認(rèn)為：這些問題的解決，需要從組織、體制、機(jī)制上下功夫。

于是，上海貝爾阿爾卡特總裁狄加的作用就凸顯了出來。

狄加曾先后擔(dān)任阿爾卡特歐洲和南方區(qū)執(zhí)行副總裁，他除了把阿爾卡特相關(guān)的流程，如：供應(yīng)商流程、研發(fā)流程移植到上海以外，也注意根據(jù)中國(guó)人的特點(diǎn)進(jìn)行一些“特色管理”。例如：在上海貝爾阿爾卡特廠房?jī)?nèi)的看板上，就有“大家應(yīng)該有勇氣指出錯(cuò)誤”一類的口號(hào)，而這在歐洲是沒有的。“在歐洲，如果一旦出現(xiàn)什么問題的話會(huì)馬上將問題往上報(bào)。但我發(fā)現(xiàn)在中國(guó)碰到這樣的情況，無論同事的問題也好，自己的問題也好，一般來說都不會(huì)往上報(bào)，而是在同級(jí)之間隱瞞。我想這不是一個(gè)很好的現(xiàn)象。如果問題出現(xiàn)了，而你不解決這個(gè)問題，問題可能變得更大。所以，為了做好這方面的工作，我極力推動(dòng)大家加強(qiáng)橫向溝通，溝通好才能有效地解決。”狄加還表示：在橫向溝通中更多強(qiáng)調(diào)從正面去引導(dǎo)，及早把問題解決。如果越拖越嚴(yán)重，而給用戶帶來嚴(yán)重的影響，甚至給公司帶來巨大的損失，那么隱瞞不報(bào)的人就應(yīng)該承擔(dān)相關(guān)的后果。

與此同時(shí)，新公司也盡量避免阿爾卡特身上的大企業(yè)病。作為總裁的狄加在經(jīng)營(yíng)管理上就得到了充分的授權(quán)：“在整個(gè)阿爾卡特集團(tuán)內(nèi)部，我們有很多的規(guī)章制度和好的管理流程，但是，作為上海貝爾阿爾卡特，從我個(gè)人來說，我是完全可以說了算的。這也是董事會(huì)的管理體制，董事會(huì)對(duì)我特別授權(quán)，我也向董事會(huì)匯報(bào)。從這個(gè)意義上來說，有自主的決策權(quán)，比起阿爾卡特百分之百控股的企業(yè)的決策權(quán)要大一些。當(dāng)然，如果我做得不好的話，他們也可以隨時(shí)把我給撤換掉。” 而董事會(huì)對(duì)他的要求就是：更多地自主創(chuàng)新，更靈活地提高效率，更進(jìn)一步提高用戶滿意度。

阿爾卡特方面并沒有食言。


(上海貝爾阿爾卡特副總徐智群)

為了培養(yǎng)新公司的研發(fā)能力，阿爾卡特給予了很多優(yōu)惠支持，前三年每年將銷售額的8%百分之百無條件地返還給上海貝爾阿爾卡特作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)；2002年6月，公司成立了國(guó)內(nèi)首個(gè)開放式、端到端的3G網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中心；2003年2月在成都成立了光通信研發(fā)中心；2005年4月在上海成立了阿爾卡特亞太區(qū)IPTV方案研究中心……去年8月18日，狄加在成都宣布將在成都成立一家年投資3億元的研發(fā)中心，該中心將致力于移動(dòng)通信技術(shù)和解決方案的研發(fā)。至此，上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超過2000人，占公司員工總數(shù)的1/3。

中國(guó)的，世界的

但是做研發(fā)也不是一件簡(jiǎn)單的事。股改前的上海貝爾在研發(fā)上面的投入也不少，但是與市場(chǎng)需求的聯(lián)系卻并不緊密。股改后，袁欣一再強(qiáng)調(diào)技術(shù)研發(fā)“市場(chǎng)回報(bào)”的重要性。

上海貝爾阿爾卡特將研發(fā)方向確定為“兩個(gè)驅(qū)動(dòng)”——市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)。所謂市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，是指做出來的產(chǎn)品要符合市場(chǎng)需求。上海貝爾阿爾卡特的主要客戶是電信運(yùn)營(yíng)商，而現(xiàn)在國(guó)內(nèi)主要運(yùn)營(yíng)商都已經(jīng)是上市公司，他們?cè)谶M(jìn)行技術(shù)投入時(shí)更為謹(jǐn)慎，更多考慮股東的要求，關(guān)心的是所做的投入是否帶來經(jīng)濟(jì)效益，而不能為新技術(shù)而新技術(shù)。徐智群表示：在這樣的情況下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)必須要投客戶所好，要去了解客戶以解決客戶關(guān)心的問題，而不是自己認(rèn)為客戶關(guān)心的問題。

而技術(shù)驅(qū)動(dòng)是指：以全新的技術(shù)來滿足客戶需求，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。現(xiàn)在隨著用戶基數(shù)擴(kuò)大，低 端用戶不斷增加，人均電信消費(fèi)不斷下降，而怎樣能在低端用戶增加的情況下維持人均電信消費(fèi)不下降，甚至還有上升，就需要拿出創(chuàng)新的東西。

目前上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)劃分為三個(gè)階段：1年、2年最多3年的一般產(chǎn)品研發(fā)；3～5年的中期產(chǎn)品研究；以及更長(zhǎng)期（如：5～10年左右）的前瞻性研究。前者屬于市場(chǎng)導(dǎo)向，主要用于滿足市場(chǎng)當(dāng)前的或近期的需要，分屬各個(gè)事業(yè)部；后兩者由公司級(jí)的研究與創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)。

與股改前上海貝爾只專注于中國(guó)市場(chǎng)的定位不同，新公司的研發(fā)是立足于中國(guó)和亞太市場(chǎng)，將中國(guó)市場(chǎng)的需求帶到整個(gè)阿爾卡特體系中去，推動(dòng)全球通信技術(shù)的發(fā)展。徐智群表示：“在新技術(shù)的引用，最終用戶在網(wǎng)絡(luò)上享受新技術(shù)方面，我們中國(guó)的用戶絲毫不亞于歐美用戶，很多新技術(shù)，如：IPTV，不是我們落后于西方國(guó)家，而是我們跑在他們前面。”所以，在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)上，在確定一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，上海貝爾阿爾卡特的戰(zhàn)略部門會(huì)對(duì)今后一段時(shí)間內(nèi)市場(chǎng)上會(huì)發(fā)生的情況、用戶擔(dān)心的事情做出自己的判斷，去影響或參與總部的決策把中國(guó)市場(chǎng)和亞太市場(chǎng)未來發(fā)展的需要變成產(chǎn)品的策略，與總部同事們一起確定下一步目標(biāo)和策略，再轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品開發(fā)。

例如：寬帶多媒體接入技術(shù)。阿爾卡特從上世紀(jì)90年代初開始就是寬帶接入技術(shù)絕對(duì)的世界領(lǐng)先者。“我們花了很長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行調(diào)研，2003年提出要從原來以ATM為核心的寬帶接入變?yōu)橐訧P為核心的多媒體接入。當(dāng)時(shí)美國(guó)、歐洲市場(chǎng)上根本沒有這個(gè)需要。我們與歐美的同事們不斷溝通、不斷討論，用了10個(gè)月的時(shí)間說服了他們，開發(fā)的重心就放在我們這里。“無論是狄加還是徐智群，談起這個(gè)項(xiàng)目都深以為傲。2004年9月，由上海貝爾阿爾卡特主導(dǎo)的研發(fā)項(xiàng)目7302 ISAM推出，這是當(dāng)時(shí)業(yè)界唯一支持語音、數(shù)據(jù)、視頻三重播放的接入技術(shù)，在阿爾卡特集團(tuán)年度管理年會(huì)上獲得2004年度唯一一個(gè)集團(tuán)項(xiàng)目大獎(jiǎng)。該產(chǎn)品推出后，不僅是中國(guó)，美國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)都大量供貨，并在阿爾卡特2004年年底與美國(guó)最大的運(yùn)營(yíng)商SBC（南方貝爾）高達(dá)17億美元的合同、與澳大利亞Telstra23億美元的合同中都發(fā)揮了最關(guān)鍵的作用。這也就意味著：與此相關(guān)的所有專利收入，都將進(jìn)入上海貝爾阿爾卡特的囊中。

“我們的起點(diǎn)比較高，不單單是國(guó)際市場(chǎng)，而是要采納方方面面的意見，如北美市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)的情況，然后共同確定。”徐智群介紹到。國(guó)際化的視野對(duì)于提升研發(fā)人員的水平具有極大的幫助。通過阿爾卡特內(nèi)部的人員輪崗制度到歐洲去掛職鍛煉的中國(guó)人才中，最好的已經(jīng)做到了阿爾卡特全球移動(dòng)無線事業(yè)部的首席運(yùn)營(yíng)官。

經(jīng)過三年的整合發(fā)展，目前上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)中心已經(jīng)成為阿爾卡特全球三大研發(fā)支柱之一、六大研究和創(chuàng)新（R&I）中心之一，人均專利數(shù)和人均在國(guó)際一流媒體發(fā)表論文數(shù)都大大超過集團(tuán)平均數(shù)，專利總數(shù)占到阿爾卡特集團(tuán)的1/10，在4G等前瞻性研究項(xiàng)目上的多項(xiàng)專利還填補(bǔ)了集團(tuán)的空白。狄加表示：上海貝爾阿爾卡特未來的思路是，生產(chǎn)的分量將越來越少，開發(fā)的分量越來越大。

現(xiàn)在，上海貝爾與阿爾卡特的合作，已經(jīng)進(jìn)入了哈 佛商業(yè)評(píng)論的案例庫。雖然三年半的時(shí)間斷言其成功還為時(shí)過早，但可以肯定的是，如果不走這條路，誰都不敢想象上海貝爾和阿爾卡特會(huì)有怎樣的今天。

責(zé)任編輯：楊 光

科爾尼
技術(shù)劣勢(shì)也能變?yōu)閮?yōu)勢(shì)！

本刊記者 王小燕

“市場(chǎng)換技術(shù)”是否是有效的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略？中國(guó)企業(yè)技術(shù)突破有哪些途徑呢？世界知名管理咨詢公司科爾尼的全球副總裁孫健對(duì)本刊談了他的看法。


(科爾尼公司全球副總裁孫健)

市場(chǎng)換技術(shù)成效幾何？

《中外管理》：您如何評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)以市場(chǎng)換技術(shù)或股權(quán)換技術(shù)的效果？

孫?。哼@不能脫開當(dāng)時(shí)的歷史背景來看。在以前的歷史背景下，這個(gè)戰(zhàn)略還是起到了它應(yīng)該起的作用。以汽車業(yè)為例，將我們的鄰國(guó)印度作為對(duì)照，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：目前中國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走在了印度汽車工業(yè)的前面，在這個(gè)過程當(dāng)中，市場(chǎng)換技術(shù)的戰(zhàn)略起到了相當(dāng)大的作用。公正地說大部分的目標(biāo)都達(dá)到了，其貢獻(xiàn)不應(yīng)簡(jiǎn)單地加以抹殺。

當(dāng)然也有不足的地方，那就是我們?cè)谶^去更多地強(qiáng)調(diào)了簡(jiǎn)單地獲得技術(shù)，而沒有強(qiáng)調(diào)怎樣同時(shí)培養(yǎng)我們自己的能力。如果你沿著整個(gè)汽車的價(jià)值鏈來看，我們獲得的能力更多地是在下游，如：采購、制造，包括營(yíng)銷，但在產(chǎn)品研發(fā)方面沒有獲得預(yù)想的成果，差距還比較大。

《中外管理》：那您認(rèn)為現(xiàn)階段市場(chǎng)換技術(shù)是否還是一個(gè)合適的發(fā)展戰(zhàn)略呢？

孫?。哼@要看不同行業(yè)技術(shù)掌握的程度，以及技術(shù)本身商品化的程度，就是這些技術(shù)通過出錢是否都可以獲得。以前這些技術(shù)之所以要拿股權(quán)或拿市場(chǎng)去換，是因?yàn)檫@些技術(shù)都被大企業(yè)所壟斷。如果未來的結(jié)論是這些技術(shù)大部分已經(jīng)成為商品，并且在全球范圍內(nèi)這些技術(shù)供過于求，那我認(rèn)為政府或行業(yè)的決策者就應(yīng)該重新進(jìn)行調(diào)整了。

能力培養(yǎng)不能靠“拿來”

《中外管理》：像上海貝爾阿爾卡特這樣外方開放全部數(shù)據(jù)庫、本地產(chǎn)生的知識(shí)產(chǎn)權(quán)留在中國(guó)的模式，是否是值得借鑒的？

孫?。喝绻軌虬驯镜亻_發(fā)產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保留在合資企業(yè)內(nèi)，我覺得是應(yīng)該做到的。汽車行業(yè)到現(xiàn)在為止沒有太多這方面的努力，大多數(shù)產(chǎn)品都不是在當(dāng)?shù)亻_發(fā)的，而是在跨國(guó)企業(yè)國(guó)外研究中心開發(fā)的，在中國(guó)做的大多數(shù)是一些簡(jiǎn)單本地化或標(biāo)定方面的工藝，所以真正的知識(shí)產(chǎn)權(quán)大多數(shù)還留在國(guó)外企業(yè)手里。

當(dāng)然，行業(yè)本身有行業(yè)的特性，汽車行業(yè)所需要的產(chǎn)品開發(fā)投入非常高昂，需要有全球市場(chǎng)的支撐，才能把開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行有效分擔(dān)。如果這方面沒有得到外方合作者的充分理解和配合的話，單靠一個(gè)合資企業(yè)的力量是很難的，這也是一個(gè)事實(shí)。但也并非不能做，因?yàn)橛行┊a(chǎn)品我們目前已經(jīng)有了相當(dāng)大的產(chǎn)銷量來支撐產(chǎn)品的獨(dú)立開發(fā)。奇瑞、吉利等自主品牌的例子也證明了：如果能創(chuàng)新性地針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行獨(dú)立開發(fā)，也是有可能走通這條路的。

《中外管理》：我們?cè)谝M(jìn)技術(shù)之后應(yīng)該如何培養(yǎng)自己的研發(fā)能力？

孫健：長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，企業(yè)研發(fā)能力的建立必須要依靠企業(yè)自身，簡(jiǎn)單地靠拿來恐怕是很困難的。第一不排除跨國(guó)企業(yè)在技能方面的保留，到目前來，看大多數(shù)國(guó)外企業(yè)在這方面是非常小心地保護(hù)他們自己在產(chǎn)品開發(fā)方面的核心技術(shù)；另一方面要兩條腿走路，自力更生，逐漸地培養(yǎng)自己在這方面的能力，提出更高的要求。

合資企業(yè)應(yīng)該早一點(diǎn)就開始做研發(fā)方面的工作，因?yàn)樗鼈兙邆涓玫哪芰Α２皇钦f全部的合資企業(yè)產(chǎn)品都自己來研發(fā)制造，至少部分產(chǎn)品應(yīng)該由合資企業(yè)自己來承擔(dān)開發(fā)的工作，而且把它從一開始就列到議事日程上去。

《中外管理》：很多觀點(diǎn)都在拿韓國(guó)和中國(guó)作比較，認(rèn)為韓國(guó)是比較典型的在技術(shù)落后的情況下進(jìn)行有效突破的國(guó)家。您如何看待這一現(xiàn)象？

孫?。簢?guó)外的經(jīng)驗(yàn)未必能夠成為太好的借鑒，因?yàn)榇蠹宜幍臍v史環(huán)境不一樣。比如：韓國(guó)之所以本土的產(chǎn)品研發(fā)能力能在很短時(shí)間內(nèi)提升起來，第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是政府的支持和保護(hù)，對(duì)企業(yè)自主開發(fā)產(chǎn)品的發(fā)展起了相當(dāng)重要的作用。實(shí)際上日本企業(yè)一定程度上也受到了政府對(duì)本土市場(chǎng)的保護(hù)，因?yàn)樵谀闫鸩匠跗?，確實(shí)需要對(duì)比較稚嫩的產(chǎn)品開發(fā)能力給予保護(hù)，需要有一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行支持。這在10～20年以前還是可行的，因?yàn)橐环矫嫒虍a(chǎn)能還不是那么巨大，另一方面行業(yè)全球化還不如現(xiàn)在那么風(fēng)行。未來這條路是否可以通過這樣一種閉關(guān)鎖國(guó)、把市場(chǎng)保護(hù)起來的方法來做，這又是另外一個(gè)問題了。從其它國(guó)家來看，也是有相當(dāng)多的政府支持和保護(hù)。

但就經(jīng)驗(yàn)而言，企業(yè)本身從一開始就重視研發(fā)，做大量投入，這是很重要的。中國(guó)企業(yè)在自主產(chǎn)品開發(fā)方面，總體來看并不太令人滿意。這可以看出：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的眼光能不能放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，把產(chǎn)品自主開發(fā)能力作為企業(yè)最主要的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力來培養(yǎng)，而不是只滿足于當(dāng)前的一些市場(chǎng)份額或者盈利狀況等等，也是非常重要的。

多途徑突破技術(shù)瓶頸

《中外管理》：中國(guó)企業(yè)技術(shù)突破應(yīng)該走怎樣的途徑呢？

孫?。嚎紤]到中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)該考慮多途徑地突破產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)的瓶頸?？梢宰呗?lián)合開發(fā)、參與全球研發(fā)，在更大范圍內(nèi)用市場(chǎng)換技術(shù)；也可以考慮通過海外的兼并收購來加快進(jìn)程；以及通過合理配置全球資源，適當(dāng)工作任務(wù)的外包、委托開發(fā)等等來加快進(jìn)程。

《中外管理》：您覺得中國(guó)企業(yè)應(yīng)該怎樣參與全球研發(fā)？

孫健：我認(rèn)為：第一，我們企業(yè)要學(xué)會(huì)在全球范圍內(nèi)用市場(chǎng)換技術(shù)。如果中國(guó)企業(yè)在海外擁有了技術(shù)，參加了全球研發(fā)，對(duì)全球研發(fā)有一定的控制力，也應(yīng)該算是換來了技術(shù)。

現(xiàn)在全球化是一個(gè)非常大的趨勢(shì)，我們的企業(yè)現(xiàn)在還很少聽說與國(guó)外企業(yè)聯(lián)合開發(fā)的，要做就單槍匹馬去做，這樣不要說能力不夠，就是你的資金實(shí)力也不夠。在國(guó)外，哪怕是最大的汽車企業(yè)，像豐田、福特、菲亞特、PSA，他們?cè)谝欢I(lǐng)域內(nèi)也都有合作，有合作研發(fā)、合作制造。這也可以供中國(guó)企業(yè)參考，因?yàn)檫@也是一種更高層次上的市場(chǎng)換技術(shù)，而我們能夠參與合作，首先是因?yàn)槟愫竺嬗幸粋€(gè)龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這樣我們也有更大的自主權(quán)，用更平等的地位與對(duì)方去合作。我覺得我們?cè)谶@方面做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

《中外管理》：近期中國(guó)企業(yè)在技術(shù)上取得突破的可能性有多大？

孫?。喝绻f在基礎(chǔ)研究上取得大的技術(shù)性突破，坦率地說我并不是太樂觀，第一底子很薄，第二投入也不夠。不排除在一兩個(gè)技術(shù)上取得突破，但是全方位的追趕我覺得不太現(xiàn)實(shí)。與其這樣，不如你完全去走一條新的路，在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的模式方面尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，把資源最優(yōu)地配置起來，培養(yǎng)我們自己的產(chǎn)品整合開發(fā)的能力。

所謂產(chǎn)品整合開發(fā)，就是說總的東西還是你來把它配起來成為一個(gè)成功的產(chǎn)品，至于其中某一些體系、系統(tǒng)、個(gè)別的核心技術(shù)可以來自于第三方或外包供應(yīng)商。

這樣假設(shè)的前提是：第一，大部分的技術(shù)商品化程度都非常高，你出錢都可以獲得；第二，跟你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你固然缺少一個(gè)非常龐大的研發(fā)中心和研發(fā)隊(duì)伍，但反過來也未嘗不能說你因此而有了更大的靈活性。因?yàn)閷?duì)于那些已經(jīng)有龐大的研發(fā)中心和研發(fā)隊(duì)伍的企業(yè)來說，它畢竟要局限于已經(jīng)有的這些能力，無論這些能力好還是壞，這給它一定的約束。而你沒有那么多的包袱，有可能可以在全球范圍內(nèi)來最優(yōu)地組織最好的資源來為你所用。

比如：你是通用汽車，你有一個(gè)1萬人的研發(fā)中心，那么你就要負(fù)擔(dān)這1萬人的研發(fā)中心的成本，無論它拿出好的產(chǎn)品還是壞的產(chǎn)品；你一旦有了這樣的中心，就不能隨心所欲地把你的研發(fā)工作外包給另外一家你認(rèn)為比自己能力更強(qiáng)的企業(yè)去做。而如果你沒有研發(fā)中心，你反而就有了更多的自主權(quán)，可以在全球3~5家最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司、最優(yōu)秀的發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)企業(yè)、最優(yōu)秀的零部件供應(yīng)商里面來選。在這種情況下，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)就會(huì)凸現(xiàn)出來。

所以，薄弱點(diǎn)也許反過來會(huì)是我們的優(yōu)點(diǎn)。如果我們能夠?qū)W會(huì)更聰明地配置全球資源，我們也許能找到一個(gè)低成本，但是更快地研發(fā)產(chǎn)品的新的道路。

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