是環(huán)境變化在決定未來，是對環(huán)境變化的敏銳感悟在決定企業(yè)的重新定位。

21世紀(jì)企業(yè)家的“第一意識”
抑 揚

《執(zhí)行》作者“否定”執(zhí)行

最近，《執(zhí)行》的作者、國際著名企業(yè)管理顧問拉姆·查蘭發(fā)表了新作，我想企業(yè)界朋友們一定想先睹為快。

人們一直在疑惑，也一直在追究的問題是：面對同樣的市場，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，也都在同一政府管轄之下，為什么有些企業(yè)就能看到市場大環(huán)境、大趨勢，能毅然絕然迅速反應(yīng)，馬上行動，占據(jù)經(jīng)營的有利位置，而有些企業(yè)卻對環(huán)境形勢變化、趨勢的動向視而不見，見而不預(yù)，預(yù)而不行？甚至是始終處于被動而不知呢？

總之，僅靠“執(zhí)行”決定勝敗的時代已經(jīng)過去，靠分析大環(huán)境變化來決策企業(yè)命運的新時代已經(jīng)到來。而這個“大環(huán)境變化分析”就是我們要說的“第一意識”。

“第一意識”的故事

這是兩個人們熟知的故事：

比爾·蓋茨，在大學(xué)即將畢業(yè)的時候，就在教室的椅子上坐不住了，非要退學(xué)辦公司。因為他看到軟件工業(yè)正在形成宏大的產(chǎn)業(yè)，他的“第一意識”使他離校創(chuàng)辦了微軟，并成為今日軟件業(yè)巨擘。

戴爾，在上大學(xué)時，熱衷于自裝電腦，結(jié)果遭到其父呵斥。但他仍自信能與IBM爭個高下，因為他發(fā)現(xiàn)了電腦制造成本與產(chǎn)品價格之間的巨大落差，這個“第一意識”鼓舞他創(chuàng)建了自己的公司。終于，他的戴爾公司成為世界上發(fā)展最快的電腦公司，并最終與IBM同場競技。
查蘭講的新故事：

英國石油公司（BP）CEO布朗尼，早在1977年就看到環(huán)境在主導(dǎo)工業(yè)動向中的重要性，于是他對該公司進行重新定位，確定從環(huán)境出發(fā)辦企業(yè)。一開始該公司股票下跌，但很快就飛速上漲。到2004年，公司的總收入超過了埃克森美孚石油與荷蘭殼牌石油兩大集團，一躍成為世界五百強第二，僅次于沃爾瑪。

這些故事說明了一個普遍而有用的概念：是環(huán)境變化決定未來，是對環(huán)境變化的敏銳感悟在決定企業(yè)的重新定位。這是當(dāng)今企業(yè)主管應(yīng)具備的“第一意識”。

現(xiàn)代企業(yè)家的“第一意識”

現(xiàn)代企業(yè)與同行之間的競爭，不是打壓對手、消滅對手，而是不同于對手，走出另外一條路。

布朗尼說得好：“氣候驟變，就要想到或預(yù)見到氣候變化給自己企業(yè)帶來相關(guān)變化的可能性，今天的社會各界對此都嚴(yán)陣以待。我們做企業(yè)的就要研究氣候變化的對策，這就是現(xiàn)代企業(yè)的特征。”

當(dāng)今企業(yè)主管把對環(huán)境動向、行業(yè)趨勢的感悟，已提高到了“第一”的地位。企業(yè)主管的諸多理念與技能中，沒有什么比在預(yù)見中應(yīng)變的才能更重要的了。那么企業(yè)主管應(yīng)該有怎樣的“第一意識”呢？

一、分清環(huán)境變化是連續(xù)線性的，還是顛覆性的？

從經(jīng)濟形勢看，1985—2000年，世界經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境變化大致是線性的。此時，雖然市場競爭也很激烈，但大家心里還有點底，知道競爭對手是誰，它們有多大實力。因此，大家也知道自己的求生與發(fā)展之道，懂得優(yōu)勝劣汰決定于競爭企業(yè)的執(zhí)行力！

90年代末至今，情況與過去大不相同，主要是在企業(yè)競爭中出現(xiàn)了不連續(xù)性而又影響企業(yè)未來的巨大而深遠的變化，急需主管們作出戰(zhàn)略性的選擇。世界各國也紛紛調(diào)整自己在經(jīng)貿(mào)層面上的種種政策。在一些行業(yè)，幾乎是在一夜之間就可能完全顛覆原來還能贏利的基本模式。這已成為全球各業(yè)共同的感受。

二、預(yù)估環(huán)境變化對自己企業(yè)可能帶來的諸多后果

比如：當(dāng)今石油價格扶搖直上之快，歷史罕見，現(xiàn)在突破每桶70美元，這在幾年前簡直是無法想像的。如今，無油國家的企業(yè)，就不得不考慮成本、價格、能源技術(shù)的改變，或把驟增的成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。一些國家也不得不考慮通貨膨脹帶來的危機。采取何種代油省油的應(yīng)急對策，已經(jīng)成為這些國家的頭等大事。

總之，環(huán)境變化的分析與預(yù)見，其質(zhì)量永遠大于數(shù)量。在有諸多不確定因素的條件下，依然要做出決策，這是今日企業(yè)主管要面對的現(xiàn)實。任何一位領(lǐng)導(dǎo)都要學(xué)會在前景未卜的情況下迅速做出反應(yīng)。而長年累月地這樣思考和判斷，自然就會提高自己對形勢變化的判斷能力。

提高“第一意識”的五種方法

1 . 善于在更高的層次，思考環(huán)境的變化。

今日的大形勢、大環(huán)境變化太快太大，任何人都可通過網(wǎng)絡(luò)跨越國家、行業(yè)界限進行交往，比如：美國的曼哈頓與中國上海可以在線談生意、戴爾電腦銷往印度鄉(xiāng)下。

總之，經(jīng)營者要善于把零散的、紛亂的、彼此毫無關(guān)聯(lián)的事物放到一起，并找出它們的關(guān)系，還要設(shè)法綜合進行深入研究。而且要精于在不同趨勢之接口處思考問題。

2 . 善于用他人觀點評估自己事業(yè)的變化。

如：一些人極力提倡的“數(shù)字化圖書館計劃”，遭到了出版商的聯(lián)合反對。他們認(rèn)為：這是侵犯著作權(quán)的大事，還涉及立法，以及相關(guān)的音響、圖片制品等問題。但是顯然，數(shù)字化勢在必行，出版商們就要從不同側(cè)面的他人觀點來評估自己總體的發(fā)展。

3 . 善于改變自己企業(yè)的服務(wù)對象。

死守原有客戶，是一般企業(yè)的經(jīng)營準(zhǔn)則。但GE韋爾奇的繼任者伊梅爾特一上臺就公開宣布：要將韋爾奇時代的公司成長率5%，再提高到8%。

這一消息引發(fā)人們細算：GE當(dāng)時經(jīng)濟收入規(guī)模為1300億美元，以其8%增長率，就相當(dāng)于每年增收要超過100億美元，而且還不能犧牲毛利與資本回收率。這一非同小可的挑戰(zhàn)靠什么？到哪里去尋求市場新的增長點？

于是，伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)團隊的著眼點，從發(fā)達國家轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家，特別是中國和印度。他們認(rèn)為：這些國家的發(fā)展必然反映在大眾生活基礎(chǔ)設(shè)施上，而節(jié)能、凈水、交通運輸與環(huán)境整治等基礎(chǔ)設(shè)施正是GE可以大顯身手的優(yōu)勢項目。于是GE制定了“做發(fā)展中國家的商店”的戰(zhàn)略，并迅速形成GE 60%經(jīng)濟收入的新增長點。GE為此建立了為發(fā)展中國家開展包括融資在內(nèi)的一攬子服務(wù)的“基礎(chǔ)建設(shè)服務(wù)部”，這奠定了GE長遠的競爭優(yōu)勢。

僅2004年一年，GE按照改變服務(wù)對象的策略,當(dāng)年經(jīng)濟收入增長比2003年增加了37%。

4 . 有計劃尋求外界“異見”，探求新出路。

這就要求CEO們多與各界有思想的人接觸，多閱讀那些觀點新穎的報刊書籍，通過網(wǎng)絡(luò)更多地獲取信息，爭取參加高端經(jīng)濟論壇。當(dāng)然，在得到新鮮理念的同時，也會聽到種種雜音，這同樣鍛煉了CEO的鑒別和篩選能力。

新的游戲規(guī)則是：幾乎任何企業(yè)活動都比以往更有可能產(chǎn)生全球的意義。新的競爭對手可以來自任何地方，不停搜集新觀點，才能找到新思路。

5 . 有思路之后，貴在資源整合能跟上。

有了新的經(jīng)營方向，接著要做的就是重新整合資源。

2004年，美國維理森通信公司投入幾十億元巨資建設(shè)光纖網(wǎng)絡(luò)，媒體認(rèn)為這是“大騙局”， 而CEO塞登伯格力勸董事會同意了這項投資。因為不進行改變給企業(yè)帶來的風(fēng)險，要遠遠大于改變的風(fēng)險。不得不說，塞登伯格是一位有魄力有膽略的企業(yè)家。

查蘭的新著讓我們引發(fā)了“第一意識”的思考。在新環(huán)境、新規(guī)則、新形式的國際競爭中，中國企業(yè)更需要有“第一意識”，審時度勢在競爭中隨時調(diào)整航向。

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