艾爾弗雷德。斯隆領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司這支團隊超過42年，他締造了通用汽車王國，更開創(chuàng)了現(xiàn)代管理實踐的先河。

　　在斯隆管理時代到來之前，通用汽車的組織結(jié)構(gòu)存在一個基本問題：缺乏一套正式有效的反饋模式，公司管理層無法聽取來自雇員的不同意見。公司高層并不重視已經(jīng)出現(xiàn)的意見分歧，更不相信這種分歧有利于解決問題，所以在工作時也并不提倡開誠布公。這種做法的結(jié)果是，公司成為老板的“一言堂”。

　　不滿獨裁風(fēng)格

　　在美國汽車產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利。福特地位相當(dāng)?shù)南闰?qū)，但他的管理風(fēng)格是獨裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商討，也不看研究報告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。

　　在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經(jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當(dāng)時的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了一個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對于很多住在郊區(qū)的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r候，會去你推薦的那個地方看看。”隨后，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問一下。

　　這次搬遷的歷史意義十分明顯，因為這里最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時，就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、隨性的管理風(fēng)格，個人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。

　　所以當(dāng)杜蘭特卸任后，斯隆的第1個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進行推廣。他的目標在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。

　　包容持反對意見的人

　　杜蘭特離職后，通用當(dāng)時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風(fēng)格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，并將這一點引入公司重組的變革計劃得到杜邦的大力支持。

　　在當(dāng)時的通用，查爾斯。凱特林開始實驗風(fēng)冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標準。在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。

　　水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱；在理論上，風(fēng)冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低。但在將風(fēng)冷發(fā)動機試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。對于注重實效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進行賭博。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機。

　　將風(fēng)冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災(zāi)難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風(fēng)冷發(fā)動機的汽車。由于斯隆堅持自己的反對意見，執(zhí)行委員會最終放棄了這項發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動機。風(fēng)冷發(fā)動機的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請求將風(fēng)冷發(fā)動機技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。

　　此時，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個明智的方法，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實之間的反差。”

　　“現(xiàn)實”是指當(dāng)時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機不斷增長的需求。這種發(fā)動機已經(jīng)被整個行業(yè)所認可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負責(zé)人。這個新組建的研究所，比他過去的實驗室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關(guān)于汽車的任何實驗，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財務(wù)機構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。

　　這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結(jié)果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的2項發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計美元的利潤。

　　斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，在發(fā)動機之爭中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。依靠事實根據(jù)，斯隆在第1個據(jù)理力爭的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報告里宣揚他們自己的立場。最終，斯隆找到了一個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團隊——他彌補了公司與研究團隊之間的裂痕，取得最后的勝利。

　　從分歧走向一致

　　斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇于表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔(dān)心這種行為會危及自己的職業(yè)生涯。

　　斯隆明白，要使通用的眾多子公司達成一致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的人全部出席。他強調(diào)，要將眾多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點的基本理念。于是，他指示各分公司負責(zé)人要定期召開會議碰面，并且要求工程設(shè)計、制造生產(chǎn)和市場營銷部門的負責(zé)人也出席。例如，一位工程師想要在汽車上增加一個零部件，他要先到生產(chǎn)部門去咨詢這一做法的可行性；還要去市場營銷部門了解增加的造價可能會對價格產(chǎn)生何種影響。從過去的發(fā)動機之爭中，斯隆得出一個慘痛的教訓(xùn)：如果部門間沒有溝通與協(xié)調(diào)，公司就會有麻煩。

　　斯隆永遠不愿通用卷入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩(wěn)的運營。在他擔(dān)任通用總裁期間，他創(chuàng)立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強調(diào)，這些委員會必須有做出決策的權(quán)力。在實施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。

　　聽取異議的3項原則

　　公司在聽取異議時，應(yīng)該遵循以下3個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現(xiàn)過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。

　　鼓勵不同觀點

　　斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵來自各個方面的異議，認為這是管理過程中必要的一環(huán)。斯隆將人員組織成不同的特別委員會，他的職責(zé)就是鼓勵這些委員會將不同意見統(tǒng)一，達成一個可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標是：每一個委員會都能做出經(jīng)過認真籌劃的計劃方案。對他來說，這個鼓勵團隊成員提出異議的方法，正是幫助團隊成員達成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現(xiàn)了不同意見，最終才能達成一致。

　　表達異議

　　在討論過程中，使用備忘錄是一個表達異議的常用方法。在通用，主管們都學(xué)會了以備忘錄的方法表達異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意賅，既是敘述事實的良好范例，同時也極具說服力。事實上，這種備忘錄無論是在會前會后，都起到了促使成員提出異議的作用。在會上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會后，利用這種備忘錄還可以對會議內(nèi)容做出評論。重要的是，如果員工的意見被采納，公司還會予以一定獎勵。雇員能夠暢所欲言，這就標志著公司鼓勵開誠布公。

　　承認異議

　　正如斯隆反復(fù)示范的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、態(tài)度如何強硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當(dāng)時通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務(wù)。”

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