美諾：一諾千金的“質(zhì)量警察”
作者：焦晶　


美諾醫(yī)療集團上海松江出口加工廠的生產(chǎn)車間里，“全副武裝”的工人們繁忙有序。在眾多淺藍色工服中，不斷跳躍的淺粉色格外顯眼?？偨?jīng)理陳成貴指著這些粉色對《中外管理》打趣：“看，那都是我管不著的人。”

這些身著淺粉色工裝的，是美諾的QA（質(zhì)檢員），美諾醫(yī)療集團董事局主席兼CEO栗亞，更愿意稱他們?yōu)?ldquo;警察”。

16年前，栗亞在美國創(chuàng)立了美諾醫(yī)療集團，但選擇了把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國。他帶領美諾成為第一家把中國制造的醫(yī)療器械打入美國市場的公司。如今，美諾的產(chǎn)品銷往世界五十多個國家和地區(qū)，已成為國際醫(yī)療行業(yè)中的知名品牌。

在質(zhì)量關乎生命的醫(yī)療器械行業(yè)，取得如此成績的關鍵之一，自然在于過硬的質(zhì)量。16年來，美諾沒有出現(xiàn)過一次重大的可匯報的醫(yī)療事故，客戶審核通過率百分之百，F(xiàn)DA（美國食品和藥物管理局，以嚴格苛刻著稱）兩次前來做審核，都無“罰”而返。

“警察”功不可沒。

“其實，成立公司之前，就想到了質(zhì)量。從一開始我就請了美國的顧問團來幫助建立質(zhì)量管理體系。”面對《中外管理》，栗亞頗感欣慰，“對美諾來說，質(zhì)量是宗教，質(zhì)量法規(guī)就是圣經(jīng)，我們像崇拜宗教一樣去崇拜質(zhì)量。”



“賠”來的定單

2009年，危機仍濃，美諾卻定單頻增，陳成貴喜形于色：“4月，美國一個處于全球醫(yī)療行業(yè)前三甲的客戶給我的定單翻了一倍多。人工鼻產(chǎn)品原來只是一條生產(chǎn)線，現(xiàn)在兩條半，還會再加。還正在研發(fā)兩個新產(chǎn)品，等推出后，生產(chǎn)空間都不夠了。”

可誰能想到，這個新增的定單，竟是緣于美諾的一次賠本買賣。

2009年1月，美諾像往常一樣，給這個美國客戶生產(chǎn)了一批人工鼻產(chǎn)品。終檢時發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何問題，但標簽的顏色與以往略有差異，處于要求的下限。該發(fā)貨還是重新制作標簽？陳成貴、財務主管、質(zhì)量主管三人直奔現(xiàn)場，一番激烈的辯論后，盡管財務極其擔心成本問題，但質(zhì)量還是占了上風。

但是，重新制作標簽意味著將拖延交貨時間，也屬于質(zhì)量問題。為補足這個時間差，美諾將原本的海運改為空運，由此直接導致物流成本增加了約兩倍！而且耗費了大量協(xié)調(diào)處理的精力。這批貨，美諾徹底賠了。

但陳成貴不這樣認為。

“如果真的出現(xiàn)質(zhì)量問題，產(chǎn)生的成本其實要遠遠大于解決問題的成本。”他說，“因為一旦造成客戶投訴，就要花時間去做研究，而且所有產(chǎn)品都要花錢全檢，所有包裝都要報廢，公司的聲譽也會受到嚴重影響，會失去新的客戶開發(fā)機會。”

當然，令陳成貴驚喜的是，這次對諾言的嚴格遵守，很快就獲得了回報。原來美諾只供應該客戶的美國市場，現(xiàn)在則拓展到歐洲，不但定單增加，而且開拓了新的市場。

正因為對質(zhì)量不可思議的苛刻執(zhí)著，為美諾贏來了同樣不可思議的信任。在醫(yī)療器械原材料漲價期間，美諾甚至有客戶主動將定單價格提高，還有客戶關閉了自己原有的工廠，把所有生產(chǎn)都委托給美諾來做。



“圣經(jīng)”怎樣得以誦讀

事實上，在中國不少生產(chǎn)制造型企業(yè)中，“質(zhì)量就是生命”的橫幅隨處可見。也許在很多老板心中，其質(zhì)量法規(guī)也不亞于圣經(jīng)。但是，為何他們的圣經(jīng)常常失效呢？

“建立一個制度跟執(zhí)行一個制度，并不完全是一回事。我們嚴謹?shù)亍⒉徽鄄豢鄣貓?zhí)行了質(zhì)量法規(guī)體系。”栗亞說。

仍以2009年1月那次“賠本買賣”為例，美諾之所以能為了解決區(qū)區(qū)標簽顏色問題就不惜賠本，是因為質(zhì)量控制部門獨立出來，手握大權。

在美諾，實行“三權分立”制。質(zhì)控、財務、生產(chǎn)相對獨立，走雙線匯報制度。即，子公司的質(zhì)控部門人員直線匯報給總公司，其人事任命、考核、薪水等等都由總公司直接負責，其和子公司的總經(jīng)理，是虛線合作。財務也一樣。為的，是保證質(zhì)控部門的權威性，保證質(zhì)量體系有效實施。

“財務總會首要考慮成本，而總經(jīng)理則有賺錢和交期的考慮，所以可能有時候會犧牲質(zhì)量。但在這種三權分立制度下就不會發(fā)生，因為質(zhì)量人員和你是平等的。”陳成貴深有體會地說。

在美諾，“警察”QA眾多，質(zhì)量管理部直轄的就占到子公司總?cè)藬?shù)的15%，加之子公司自身的質(zhì)檢人員，總比例高達20%多。他們手握紅、黃兩張牌。一旦在制造過程中發(fā)現(xiàn)有嚴重問題，可以用紅牌來決定停產(chǎn)，而發(fā)現(xiàn)還需要評估的問題則出示黃牌，再由技術部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部綜合評審。

“質(zhì)量是做出來的，生產(chǎn)過程要把握住。”栗亞說，“這個權力是誰的，非常重要，如果沒有這個權力，質(zhì)控部就形同虛設了。”

在美諾的上海松江出口加工廠，陳成貴還把這項停機制度拓寬到了全員。因為他相信，具體的操作員工最可能第一時間察覺質(zhì)量問題。

充分調(diào)動員工參與感的另一個舉措，是集體考核制，即一旦在某道工序發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，則前面工序的所有員工都要接受懲罰。這一團隊評估法很有些“連坐”的意味，但在實際操作中，卻被證明切實有效。

“之前出現(xiàn)問題時，因為無法確定責任人具體是誰，把全世界的人罵一遍也沒有結果，但實行集體考核，員工之間會互相舉報，因為大家要維護團隊的榮譽和利益。”陳成貴解釋說。

不但如此，美諾還特別強調(diào)文件控制。栗亞稱之為：“寫你所做的，做你所寫的，記你所做的。”每個產(chǎn)品的每個工藝，都必須寫出來，形成作業(yè)指導書，就掛在機器旁邊，讓員工觸目可見，一旦產(chǎn)品有變化，則按照嚴格的程序及時更新。讓每個細微之處都有章可循。

“其實我們的控制范圍非常廣，供應商、原材料、文件、設備模具都要控制，凈化車間就更是，溫度、濕度、塵埃顆粒數(shù)、換風的次數(shù)、菌落數(shù)等等無一不要控制，真正的質(zhì)量管理必須把控到生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。”栗亞說，“要做就要做好，否則就不要做了，任何行業(yè)都應該抓質(zhì)量。如果企業(yè)實力偏弱，利用外部專業(yè)資源，比如請顧問是個比較好的建議。要從人開始，質(zhì)量是一個嚴謹?shù)膶W科，一定要找很專業(yè)的人。”

責任編輯：楊 光

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