面對“徐亮”，你會怎么辦？
作者：九州 子荷　　

2009年的中超足球聯(lián)賽，無疑就是一部跌宕起伏、亂局紛飛的連環(huán)大戲。不僅賽事懸念叢生、硝煙彌漫，一些場外意外事件也讓人驚詫莫名。

比如說，近來新聞不斷的廣州醫(yī)藥隊隊長、20號徐亮。

作為“80后”的徐亮，正值當(dāng)打之年，腳法精湛，在聯(lián)賽中多次憑借任意球直接破門得分，因而和北京國安隊的陶偉，并稱為當(dāng)今中國足壇的“金左腳”。

然而，就是這位擁有出眾能力、被寄予厚望的東北籍小伙兒，卻因其暴躁另類的性格屢生事端，讓人愛也不是，恨也不是。

在8月底，身為隊長的徐亮就在賽前擅自對外披露俱樂部的獎金發(fā)放延遲，讓俱樂部很是尷尬。而就在國慶節(jié)前，媒體更曝料：徐亮在訓(xùn)練中因?qū)﹃犛巡粷M，竟然飛踹隊友臉部！引起社會非議后，他立即在隨后的比賽中又一次任意球直接破門。就在各界認(rèn)為本可以用成績抹平是非時，他竟公然在賽后直接恐嚇在場記者：“早上出門時要注意安全！”驚得各界目瞪口呆。在緊接著的黃金周比賽里，徐亮再次在比賽中涉嫌飛踹對方球員胸口……

而對于這位個性火爆的才氣球員，將其“一手帶出來”的主教練沈祥福和廣藥俱樂部，卻一直采取著包容、低調(diào)的做法，讓外界不解，以致坊間不斷流傳“后臺說”。

其實不僅在球場上，在職場中，“徐亮式”員工也并不鮮見。這種員工通常讓主管們大傷腦筋：一方面，他們個人能力出眾，是團隊業(yè)績最有力的保障，必然要提拔和保護(hù)；另一方面，他們的桀驁個性又對團隊凝聚力造成不良影響，甚至傷害到團隊整體的聲譽和運行。

對主管來說，該如何對待你的團隊中這種讓人又愛又恨、恃才傲物的個性員工？是該“立斬?zé)o赦”，還是“一將難求”？在當(dāng)前業(yè)績與整體利益中間，“主教練”又該如何把握和抉擇？有沒有“殺”和“寵”之外的第三條路？

（曉莊、化石）





對于主管來說，“明星式”員工無疑是團隊中不可或缺的，甚至是一將難求。然而，不盡人意的是，這些員工往往極具個性，甚至與團隊不融。此時，你會怎么辦？

親歷“徐亮式”員工

文 / 九 州

我在這家公司做銷售部主管已經(jīng)快兩年了，目前管理著20多名員工。因為自己性格好，又特別愛才和樂于因材施教，所以在部門內(nèi)有較高的威信，被下屬公認(rèn)為“好上司”。

當(dāng)然，好上司并不代表不嚴(yán)格。事實上，我不僅對下屬有較高的要求，也很自律。也許是因為自己已近不惑之年，難免會感覺有一些中年危機吧，做事情有些追求完美，總希望自己帶領(lǐng)的團隊能夠有更出色的成績，更多的實現(xiàn)自我價值。

我手下這20多名員工，有幾個和我同齡，但更多是80后，充滿著年輕人的活力。尤其是小王，雖然只有27歲，但很有激情，工作能力很強，更可貴的是他有很強的事業(yè)心?？粗枪蓻_勁兒，我就想起剛工作不久的自己！于是，我對小王以及其他幾名優(yōu)秀員工，進(jìn)行了重點培養(yǎng)，不僅親自點撥，還對他們委以重任。小王果然不負(fù)厚望，成功地拿下了幾個非常難搞定的大客戶，很快成為了部門內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干。

不過，讓我頭疼的是，小王雖然有著不可多得的優(yōu)勢，但也有著顯而易見的缺點。比如：他性格霸道，不善合作，在部門內(nèi)的人緣并不好。

一天，我回到公司，還沒有進(jìn)辦公室，就聽到小王正和另一名員工小吳爭吵。小吳明顯底氣不足，偶爾幾聲回應(yīng)，卻引來了小王更為激烈的反擊。而部門其他員工，都嚇得只有看著的份兒。有的員工拉架，小王干脆連他一起對付。這樣激烈的沖突我還是頭一次看到，我立刻高聲呵止，把小王叫到了辦公室。憤憤不平的小王依然無法按捺怒火，我讓他自己平靜一會兒，能和我談的時候再和我談。

問了半天我才弄清楚，原來是老早前小吳聯(lián)系了一個客戶，但是比較難嗑，很長時間都沒什么進(jìn)展，小王知道后嘲笑他，說換成他來跟肯定能搞定，小吳一氣之下就轉(zhuǎn)給了小王。誰知，小吳的其他客戶也進(jìn)展不順利，前兩天他又偶然和這個客戶聯(lián)系上了，還報了價。他不知道小王也已經(jīng)取得了突破性進(jìn)展，而且報價比他還高，就差簽合同了。但被他這一插腳，客戶干脆和兩個人都不合作了。

小王被氣壞了，大罵小吳“飯桶”之類的，而且還打了小吳胸口一拳。大家也勸了，可是沒用，反而跟著一塊挨罵。

小王這毛病我一直知道，我也提醒過他，但誰知道他開始變本加厲了。尤其是他最近屢建戰(zhàn)功后，脾氣真是越來越大，與團隊的合作越來越不好。他自己還整天氣呼呼的，覺得團隊成員都太不職業(yè)。

對于這樣有事業(yè)心、有能力，但是脾氣太壞、不善團隊協(xié)作的業(yè)務(wù)明星，主管又能怎么辦？

觀點一：忍痛也要割愛

如果業(yè)務(wù)明星影響到整個團隊的安定，那么有時不得不忍痛割愛，堅決辭退。別以為這個世界離了誰就不轉(zhuǎn)了，其實可能反而轉(zhuǎn)得更好。我就有過這么一個下屬，到最后他已經(jīng)開始挑戰(zhàn)我的權(quán)威，甚至我都無法管理他。我干脆把他開了，結(jié)果團隊的業(yè)績反而更好了。

觀點二：讓他檢討并承諾

畢竟這是一個團隊，你是業(yè)務(wù)明星又怎樣？還不是團隊在成就你，給了你那么多的展現(xiàn)機會。必須讓這樣的員工寫個書面的思想?yún)R報，或者是檢討書，必須要給上司、給團隊一個承諾。

觀點三：讓其單打獨斗

業(yè)務(wù)明星也是人，是人就不可能完美，關(guān)鍵看你要利用他哪些方面，怎么進(jìn)行利用。要是我遇到這樣的員工，就給他機會去證明自己的實力。既然他和其他成員合不來，干脆讓他去單打獨斗，獨立負(fù)責(zé)一個區(qū)域或一塊市場。

觀點四：防止其他成員故意拆臺

對于一些能力超強的員工，在團隊中一方面是被人羨慕的對象，但也難免遭人妒忌。尤其對于個性十足的員工，更是容易讓人看不順眼。有時，個別員工可能會故意不配合，甚至做出拆臺的舉動。作為主管，對此現(xiàn)象一定要認(rèn)真調(diào)查，并且要嚴(yán)肅處理。只有成為一個業(yè)績導(dǎo)向的團隊，才會更有戰(zhàn)斗力。

責(zé)任編輯：子 荷





毫無疑問，個性員工的“球”值得關(guān)注，但更值得關(guān)注的，是如何讓他們的“金左腳”只踹球，不踹人。同時，在讓他們的個性閃光時，不至于晃到其他員工的眼睛。

“沈指導(dǎo)”的選擇

文 / 子 荷

其實只要稍加留意你就可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，“徐亮式”員工比比皆是。他們同樣擁有“金左腳”，總是能屢建新功，也同樣會“自比小貝”，會飛身“踹人”。對于部門主管來說，毫無疑問，他們的“球”值得關(guān)注，但更值得關(guān)注的，顯然是如何讓他們的金左腳只踹球，不踹人。同時，在讓他們的個性閃光時，不至于晃到其他員工的眼睛，甚至傷害到其他員工的心。



讓“徐亮式”個性閃光

包容是第一生產(chǎn)力

凡是有才的人，通?？偸怯袀€性的，正所謂恃才傲物。他們因能力強、業(yè)績好而自負(fù)，于是行事作風(fēng)也自然相當(dāng)自我。然而，對這樣的人才實施強制性管理，恐怕也是最不適合的，因為后果往往是他直接走人，或者“人未動，心已遠(yuǎn)”，創(chuàng)造力消失殆盡。

因此，作為主管，首先必須明確，自己要對整個團隊的業(yè)績負(fù)責(zé)，包容是第一生產(chǎn)力，給予個性員工尊重和肯定永遠(yuǎn)是必須的。尤其是，當(dāng)這個員工暫時還不可替代時，主管必須儲備足夠的耐心，勤于溝通，并曉之以理，動之以情。當(dāng)然，在耐心消磨之前，最好的辦法，還是盡快著手培養(yǎng)可替代的新人。

抓住關(guān)鍵時機感化他

即便是超人，工作中也不可能總是一帆風(fēng)順。而這就是主管引導(dǎo)個性員工的最佳時機。一定要時刻關(guān)注個性員工，當(dāng)他在工作中碰到困難時，及時地把友好的手伸過去，拉一把。如果能發(fā)動其他員工一起來幫助他，則更好。這比任何說教都有效，能讓他切實地感受到團體合作的重要性和力量。

當(dāng)周圍遍布的是友善和好意，他還會對同事耍大佬作派嗎？下一次，當(dāng)其他同事需要配合時，他還會冷嘲熱諷、袖手旁觀嗎？

讓他做領(lǐng)導(dǎo)

用人既可用其所長，其實也可用其所短。

具體到個性員工上，所謂用其所長，就是充分給他發(fā)揮機會。比如：他是銷售明星，憑借自己對部門的業(yè)績的貢獻(xiàn)居功至偉，而看不起那些遲遲拉不來單的同事。那么，干脆索性抬高他的地位，讓他培訓(xùn)部門的所有業(yè)務(wù)員！如此，不但他的價值能得以體現(xiàn)，而且部門的整體戰(zhàn)斗力也可能被提升，又何樂而不為？

而用其所短這招，則很有點以毒攻毒的意思。比如：讓他做項目負(fù)責(zé)人，只要是需要團隊合作及領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)的工作，就交給他好了。如此安排，不但可以讓他體會到很多工作是僅憑一己之力無法很好地完成的，而且，還可以讓他充分體會一下管理、協(xié)調(diào)下屬有多難。有了這個經(jīng)驗以后，相信他不會再給你太多難堪了。

證明一次他不行

每個人都不可能是全才，即使是那些牛氣得不得了的個性員工。

所以，如果無論你用了多少真心都無法感化他時，就索性狠一點，捏住他的“七寸”。也就是說，你要找出相對容易實施領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的部分進(jìn)行管理。比如：有的銷售人員善于成單，但不擅長回款管理，那么就放大他這方面的短板，以打擊一下他的囂張氣焰。

如果效果還不理想，還有更狠的一招是：把他調(diào)崗?？梢灾圃鞕C會，讓他負(fù)責(zé)一個他不熟悉的領(lǐng)域或業(yè)務(wù)。變化任務(wù)往往會讓員工產(chǎn)生恐懼和不安，他自然會有所收斂。當(dāng)然，要強調(diào)的是，此招屬于雙刃劍，不到萬不得已，切忌亂用。



要樹，更要森林

這是個靠能力說話的時代。企業(yè)中業(yè)務(wù)能力強的骨干員工即使擁有點兒個性，通常也能被其他員工理解，大不了敬而遠(yuǎn)之。但是，作為部門主管，仍然要注意，當(dāng)你對個性員工愛之恨之，把殘存的最后一點耐心都拿出來了的時候，一定要同時照顧其他員工的心情，千萬不要為了一棵樹而毀了一片森林。

給出明確的評判標(biāo)準(zhǔn)

在團隊中，盡管多數(shù)時候每個人的能力強弱總是有目共睹的，但仍然要把評判標(biāo)準(zhǔn)明確化。所謂以理服人，這個標(biāo)準(zhǔn)就是理。惟有當(dāng)大家都認(rèn)同這個標(biāo)準(zhǔn)，并按標(biāo)準(zhǔn)行事時，面對“只做事，不做人”的個性員工，其他人才能更多地保持心理平衡，團隊才能得以穩(wěn)定。

當(dāng)然，前提是，評判標(biāo)準(zhǔn)要公正，切忌雙重標(biāo)準(zhǔn)。

安撫總是必要的

盡管規(guī)章制度的重要性不言而喻，但千萬不要寄希望于這些冷冰冰的東西能解決所有問題。對于部門主管來說，團隊中永遠(yuǎn)是需要人情的。

個性員工因為桀驁不遜必然常常招惹到其他員工。這個時候，一定要給受委屈的那一方更多的關(guān)注，耐心地傾聽他講述事情的經(jīng)過，并表示理解。很多企業(yè)為更好地服務(wù)客戶，為員工設(shè)立“委屈獎”。在部門內(nèi)部，即使沒有設(shè)委屈獎，設(shè)個“知心姐姐熱線”、“出氣室”之類的內(nèi)容，也許還是有必要的。

感情要靠多培養(yǎng)

有人說，同事就是同事，不該奢望做朋友。即使此話正確，也并不妨礙同事間在工作時間之外多多交流。同樣的溝通，為什么會具有不同的效果？有時是因為默契程度不同，有時則是溝通的場合決定的。

而制造交流機會的重?fù)?dān)，自然要先由部門主管來扛。

嘗試一下，把部門的小型會議搬到某個咖啡廳來進(jìn)行；在某個不太忙的工作日，率領(lǐng)大家集體去城郊撒撒野……當(dāng)遠(yuǎn)離了言必談工作的辦公室環(huán)境，每個人的心態(tài)都必會大有不同，不但有利于培養(yǎng)感情，更有利于培養(yǎng)相互的理解和默契度。而一旦有了理解，其他員工對個性員工的包容度也必將不同。

責(zé)任編輯：曉 莊

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