自1898年百事可樂(lè)(相關(guān)專題：百事可樂(lè)加盟)飲料在美國(guó)問(wèn)世以來(lái)，經(jīng)過(guò)多次業(yè)務(wù)重組分離，百事公司目前的主要業(yè)務(wù)是飲料及食品。2008年11月百事公司CEO盧英德中國(guó)之行帶了一份“大禮”：未來(lái)幾年，百事將在中國(guó)投資十億美元?？v觀百事可樂(lè)成功的每一步，都是和企業(yè)文化的建立、品牌的樹(shù)立緊密聯(lián)系的。從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小公司成長(zhǎng)為國(guó)際巨頭企業(yè)，百事可樂(lè)是怎樣走過(guò)的？對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有什么啟示呢？

　　起家源于對(duì)企業(yè)文化的正確定位

　　1983年，百事可樂(lè)公司聘請(qǐng)羅杰?恩里克擔(dān)任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對(duì)軟飲料而言，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的產(chǎn)品味覺(jué)很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品性格的廣告(也就是品牌和企業(yè)文化)上了。

　　百事可樂(lè)通過(guò)廣告語(yǔ)傳達(dá)“百事可樂(lè)，新一代的選擇”。在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂(lè)終于找到了突破口。

　　首先是準(zhǔn)確定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，把自己定位為新生代的可樂(lè)；并且選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過(guò)新一代年輕人的偶像情節(jié)開(kāi)始了文化的改造。

　　圍繞這一主題，百事可樂(lè)的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚(yú)”、“太空船”等等，這些廣告針對(duì)二戰(zhàn)后高峰期出生的美國(guó)青年，倡導(dǎo)“新鮮刺激獨(dú)樹(shù)一幟”，獨(dú)特的消費(fèi)品位鮮明地和老一代劃清界限，提出“新一代”的消費(fèi)品位及生活方式。結(jié)果使百事可樂(lè)的銷(xiāo)售量扶搖直上。

　　1994年，百事可樂(lè)投入500萬(wàn)美元聘請(qǐng)了流行樂(lè)壇巨星麥克爾?杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽(yù)為有史以來(lái)最大手筆的廣告運(yùn)動(dòng)。把最流行的音樂(lè)文化貫穿到企業(yè)和產(chǎn)品之中，也開(kāi)始了百事可樂(lè)的音樂(lè)之旅。

　　從此以后，百事可樂(lè)進(jìn)入了銷(xiāo)售的快車(chē)道，音樂(lè)體育雙劍合璧，同時(shí)這一攻勢(shì)集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開(kāi)，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)市場(chǎng)銷(xiāo)售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。

　　我們通過(guò)百事可樂(lè)的成長(zhǎng)和超越可以看出，企業(yè)的成功主要還是依靠出色的創(chuàng)意和縝密的市場(chǎng)觀念，企業(yè)文化主要表現(xiàn)在以下方面：

　　一、對(duì)產(chǎn)品的自信：百事也罷，可口可樂(lè)也罷，都是很普通的碳酸飲料，產(chǎn)品極其一般，但是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品有極度的自信，并且堅(jiān)持認(rèn)為產(chǎn)品是人們和社會(huì)需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的基本條件；

　　二、產(chǎn)品的概念研究：所謂產(chǎn)品概念，并不是一定要強(qiáng)加給產(chǎn)品功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進(jìn)產(chǎn)品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰(zhàn)后美國(guó)青年的心理，所以取得了空前的成功；

　　三、企業(yè)文化的具體化：企業(yè)文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執(zhí)行，無(wú)論是和世界頂尖音樂(lè)巨星麥克爾?杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結(jié)合，百事一直都在用事實(shí)展現(xiàn)什么是“新一代的選擇”。

　　以規(guī)模性的營(yíng)銷(xiāo)和文化進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)

　　1981年的一天，一個(gè)年輕的香港人滿懷信心地騎著一輛自行車(chē)跨過(guò)羅湖橋到了深圳。這個(gè)年輕人就是時(shí)任百事國(guó)際集團(tuán)中國(guó)部經(jīng)理的李文富。他來(lái)到深圳是因?yàn)榘偈鹿緦?duì)中國(guó)改革開(kāi)放的政策進(jìn)行研究后，做出了投資中國(guó)的決定。

　　1981年，百事公司與中國(guó)政府簽約在深圳興建百事可樂(lè)灌瓶廠，宣告了投資中國(guó)歷程的開(kāi)始，成為首批進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)商業(yè)合作伙伴之一。28年后，在飲料方面，百事已在中國(guó)20個(gè)城市設(shè)立了20家碳酸飲料灌裝廠、1家非碳酸飲料灌裝廠和1家濃縮液廠，投資總額超過(guò)80億元人民幣；在休閑食品方面，從1993年正式進(jìn)入中國(guó)，截至2006年10月，百事在華共有4家食品生產(chǎn)廠和5個(gè)農(nóng)場(chǎng)，總投資超過(guò)8億元人民幣。進(jìn)入中國(guó)28年，百事中國(guó)已成為百事國(guó)際集團(tuán)(飲料)第一大市場(chǎng)，也是百事公司全球最重要的市場(chǎng)之一。

　　百事進(jìn)入中國(guó)屬于試探，所以在戰(zhàn)略上一直謹(jǐn)小慎微，沒(méi)有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營(yíng)銷(xiāo)形式，并且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的品牌建設(shè)，但是一直進(jìn)展緩慢，這種狀況一直到上世紀(jì)90年代中期，百事在積累了大量經(jīng)驗(yàn)以后開(kāi)始了文化的規(guī)模性轟炸。

　　通過(guò)“愛(ài)拼才會(huì)贏”的主題，充分展現(xiàn)新一代精神，配合促銷(xiāo)活動(dòng)，使喜歡時(shí)尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂(lè)的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當(dāng)時(shí)流行樂(lè)壇最耀眼的明星，百事可樂(lè)毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內(nèi)容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應(yīng)中國(guó)本土的審美需要，極大提升了百事可樂(lè)在中國(guó)的品牌影響力。

　　當(dāng)中國(guó)把足球當(dāng)作最精彩體育節(jié)目的時(shí)候，百事可樂(lè)當(dāng)機(jī)立斷成為世界足球的代言人，無(wú)論是貝克漢姆、羅那爾迪尼奧、亨利還是勞爾，都讓中國(guó)球迷如醉如癡。同時(shí)，1998年百事把企業(yè)精神由“新一代的選擇”變更為“渴望無(wú)限”(Ask of More)，以“渴望無(wú)限精彩足球”、“音樂(lè)無(wú)限渴望無(wú)限”為主題的活動(dòng)一浪高過(guò)一浪。1998~1999年期間，百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購(gòu)足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，音樂(lè)賞巨星換領(lǐng)與換購(gòu)歌星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門(mén)旅游活動(dòng)。這些活動(dòng)以“渴望無(wú)限”為依托，涉及面廣，影響力大，對(duì)終端促銷(xiāo)、提高銷(xiāo)售量起了積極作用。

　　“百事的一切取決于人”

　　百事公司以“人”的利益為一切決策思考的基本出發(fā)點(diǎn)，以最真誠(chéng)的熱情調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性。“百事的一切取決于人”這是百事公司每個(gè)員工所熟悉的箴言，充分體現(xiàn)了百事公司的人文理念，是百事公司核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成中不可或缺的要素之一。無(wú)論在全球各地,公司都在為員工努力地創(chuàng)造著良好的發(fā)展成長(zhǎng)環(huán)境,創(chuàng)建多元化的企業(yè)文化,構(gòu)建良好的職業(yè)生涯。

　　百事集團(tuán)選擇人才有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“最聰明，最誠(chéng)實(shí)，最具有推動(dòng)力的實(shí)干精神”。一個(gè)管理人員在百事集團(tuán)中生存下去并非易事，公司對(duì)于管理人員的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人”。非常聰明的人才，能量百分之百地釋放，公司會(huì)給其提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報(bào)酬待遇，讓他們很早地承擔(dān)重要的責(zé)任，在各自的工作范圍內(nèi)有高度自由空間，以及其他優(yōu)秀三同事之間積極合作的工作環(huán)境。這些對(duì)于百事集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展起到了極其重要的作用。

　　百事集團(tuán)人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后的工作結(jié)果。達(dá)到目標(biāo)、有成效、有結(jié)果，在百事集團(tuán)內(nèi)便會(huì)得到不斷的提拔。百事集團(tuán)對(duì)于達(dá)不到目標(biāo)的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見(jiàn)成效，那么這個(gè)人會(huì)很快地從企業(yè)中被淘汰出去。

　　對(duì)于一貫不能完成目標(biāo)的人員要從企業(yè)中淘汰出去。在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這種人對(duì)于企業(yè)的危害是比較大的，至少要把他們從領(lǐng)導(dǎo)崗位上調(diào)離，把他們架空起來(lái)。淘汰人員，對(duì)于那些不能達(dá)到目標(biāo)的人是最后的、也是最強(qiáng)有力的手段。

　　百事集團(tuán)對(duì)于員工每年進(jìn)行一次評(píng)估。評(píng)估結(jié)果分為四類：表現(xiàn)突出的；值得表?yè)P(yáng)的；表現(xiàn)一般的；表現(xiàn)差的。評(píng)估主要依據(jù)為員工的具體表現(xiàn)與其目標(biāo)之比較。人事部對(duì)于每個(gè)部門(mén)人員的評(píng)估做一個(gè)統(tǒng)計(jì)，如果這個(gè)部門(mén)達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的話，那么這個(gè)部門(mén)得到表?yè)P(yáng)，而且有突出表現(xiàn)的人員所占的比重就多一些。

　　表現(xiàn)差的，或完成不了目標(biāo)的人員被開(kāi)除出去或自動(dòng)離職。在百事集團(tuán)中大約3%的員工得到“表現(xiàn)差”的年終評(píng)估。這些人限定在3到4個(gè)月內(nèi)改正過(guò)失。如果他們的表現(xiàn)沒(méi)有明顯的提高，他們便會(huì)被立即解雇。

　　中國(guó)有句俗語(yǔ)，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標(biāo)以及強(qiáng)硬制度作手段還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為企業(yè)的軟件是培育和強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值和文化才是公司長(zhǎng)期發(fā)展的保證。在公司價(jià)值和文化方面，百事集團(tuán)同樣強(qiáng)調(diào)的是重視結(jié)果，以及人員如何能夠信守諾言而達(dá)到事先制定的目標(biāo)。人的信用和誠(chéng)實(shí)度在公司的文化和價(jià)值觀中是最受重視的。公司的文化和價(jià)值觀適用于那些熱愛(ài)挑戰(zhàn)、自愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)、喜歡與那些有能力的人在一起工作的人們。

　　當(dāng)然，百事集團(tuán)的管理也有缺陷，例如公司過(guò)分地強(qiáng)調(diào)“重視結(jié)果”，他會(huì)使人們目光短淺，做事只看到短期的結(jié)果而又是忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。又如公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強(qiáng)烈的危機(jī)感和壓力，那么也就間接地鼓勵(lì)這些人修建自己的防御墻，如組織自己在公司內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)，拉幫結(jié)派，耍手段等。

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