問題提出

從“管理混亂的全部暴露”來說，王暉也確實稍嫌冤枉，“現(xiàn)代化”倉庫問題僅僅是冰山一角，筆者也相信鑫華峰機械ERP系統(tǒng)上線遭遇的也不僅僅是倉庫問題，而是一系列的連鎖問題！究其原因是鑫華峰機械在基礎管理及ERP上線方面都存在嚴重的問題。倉庫的“現(xiàn)代化”實施需要重視是對倉庫的“本質問題”進行改造，而不是隔靴搔癢僅僅是對倉庫本身實施現(xiàn)代化。

單就現(xiàn)代化倉庫顯現(xiàn)的上述問題本身倒不難解決，在特殊事務預防、系統(tǒng)并行、系統(tǒng)上線環(huán)境導入、利益化解等方面做好可以實施補救，但是這些并不是真正解決問題的方法。下面筆者將從供應鏈以及ERP實施兩大角度進行問題分析。

問題分析

供應鏈問題是管理學的問題，強調的是遍布原料物流、生產(chǎn)物流、成品物流以及相關環(huán)節(jié)的協(xié)同與控管。文中鑫華峰機械無論組織模式分散還是集中，僅是強調對倉庫本身的調整，而對生產(chǎn)體系，采購體系，供應商管理體系等根本未做分析，這僅僅是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的思想作祟，而據(jù)此產(chǎn)生的問題會將真正的問題掩蓋，留下只是些表面問題。只有用系統(tǒng)的供應鏈思想對企業(yè)運作的各個模塊進行分析，才能挖掘出倉庫現(xiàn)代化管理的本質所在。

1、生產(chǎn)體系分析

對于產(chǎn)生的多個原材料庫存，首先需要認真分析的就是鑫華峰機械分公司的生產(chǎn)體系。如果說流水線本身存在大量的問題：例如生產(chǎn)計劃變更頻繁、批量非流動化的生產(chǎn)浪費、工序間大量在制品、生產(chǎn)速度不同步、現(xiàn)場管理混亂等，自然會伴隨庫存的大量增加。

之前筆者就經(jīng)歷過一個類似的問題。在一次咨詢項目前期接觸中，一位企業(yè)老總對自己的庫存管理特別憂慮，庫存進出就是一本糊涂賬，用他自己的話說“肉反正就是爛在鍋里”。在這種情況下，他強烈要求我們實施庫存管理咨詢業(yè)務。然而我們在實施業(yè)務診斷后卻發(fā)現(xiàn)，雖然這個公司的倉庫管理基礎確實很差，然而造成大量庫存的本質原因確在于生產(chǎn)體系，是由于生產(chǎn)體系極其混亂導致一系列的連鎖反映，庫存屬首當其沖。在最終應用精益生產(chǎn)方案后，原料以及在制品減少83％以上，倉庫管理則稍治而愈。

2、采購體系分析

采購戰(zhàn)略、采購計劃等的失誤也會造成大量的庫存積壓，同時帶來不必要大量的庫存管理。

3、供應商管理體系分析

供應商管理體系也是一個重要的方面，需要對供應商的原料供應商、過程生產(chǎn)以及是否實施供應商管理庫存等方面細化分析，如果這些方面存在較大問題的話，也將會對主機中的倉庫管理造成重大影響。

4、結果導向型改善體系分析

案例中鑫華峰機械公司雖然也認識了組織架構分散有余帶來的種種問題，但是卻沒有堅持過程改善型導向，沒有在平時的管理過程中持續(xù)改善、逐步提高，而是采用結果或者創(chuàng)新導向型體系，將改善的重心轉移到新廠房建立時突發(fā)實施，這樣控制不好極易引發(fā)突發(fā)型的管理瓶頸問題。

以上從供應鏈角度進行了簡要的分析，重點體現(xiàn)的是企業(yè)基礎管理的層面。如果一個企業(yè)基礎管理就很糟糕，卻把企業(yè)的生產(chǎn)瓶頸注重在庫存管理方面，南轅北轍，這樣就掩蓋了問題的本質了。只有認清楚庫存背后的管理問題本質，我們才能管理好庫存、減少庫存，甚至消滅庫存，那樣的話倉庫管理可能就不治而愈了。

從文章判斷，王暉是一個管理者，很受老板賞識，當企業(yè)轉變模式，構造競爭力時，王暉就臨危授命了，然而案例中王暉在上線ERP時卻存在不少的過失，造成這些過失主要基于以下幾個原因：

第一， ERP上線目的沒有真正明確

案例中鑫華峰機械并沒有對ERP上線目標進行真正明確，也沒有對企業(yè)運作進行全面的系統(tǒng)分析，管理視角存在較大問題。

ERP引入的總體目的是建立以供應鏈為主線，達到從銷售訂單或生產(chǎn)經(jīng)營計劃（周或月計劃）——生產(chǎn)排程——組織采購——安排生產(chǎn)或外協(xié)——銷售發(fā)貨的整個過程建立一個統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)計劃流、物流、信息流、資金流的統(tǒng)一運轉；真正做到以計劃為核心，通過計劃驅動物流，通過物流驅動資金流的良性循環(huán)。如果沒有統(tǒng)籌計劃，單從一個角度出發(fā)，上線方向就有失偏跛了。

第二， ERP上線時機與企業(yè)管理沒有匹配

案例中鑫華峰機械在實施ERP前基礎管理還是比較薄弱的，管理準備活動十分欠缺。例如采購管理、生產(chǎn)組織管理、積壓物資管理等等都處在極為薄弱的階段，在沒有理順這些基礎管理的前提下就去實施ERP，后面肯定舉步維艱。

必須認清自己企業(yè)所處的發(fā)展管理階段，處于管理薄弱期，還是已經(jīng)進入了管理穩(wěn)定發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)沒有完全脫離管理薄弱期，還存在較多企業(yè)基礎管理上問題，那么此時的第一要務還是應該加強自己的基礎管理，持續(xù)提高。

第三， 實施過程存在較多問題

1、 沒有成功的助手

助手的定義是很有經(jīng)驗的管理顧問專家，若有很好的助手，同時又對產(chǎn)品及導入手法非常熟悉，加上王暉在公司的管理經(jīng)驗，人脈網(wǎng)絡和企業(yè)高層的尚方寶劍，相信ERP上線也-全球品牌網(wǎng)-不會出現(xiàn)很多低級的失誤：例如沒有處理好系統(tǒng)上線并行、特殊問題預警、企業(yè)利益處理等問題。

2、 項目管理存在嚴重問題

無論是項目前期的準備極不充分，管理、組織、數(shù)據(jù)等需求調研沒有分析透，數(shù)據(jù)也僅僅是統(tǒng)一BOM表等等，問題暴露不充分等；還是項目中期多方組織溝通不密切、對接不透明，同步化流程沒有考慮等；或是項目后期的效果評估導入、項目培訓、高層認知等認識不足，同時項目范圍、項目時間、項目風險都沒有統(tǒng)籌考慮，基本發(fā)揮的僅是“一個人的能量”。這些問題都暴露出在實施ERP項目時，項目管理存在嚴重問題，或者說根本沒有項目管理。
3、BPR沒有跟隨ERP導入

案例中BPR（業(yè)務流程再造）也沒有與ERP導入相結合，立體化倉庫應該是企業(yè)管理創(chuàng)新的產(chǎn)物，它是一個帶有個性化的產(chǎn)品，而鑫華峰機械分公司倉庫管理都有自已既有的經(jīng)營模式和特色．那么此時導入的ERP，應該體現(xiàn)部分優(yōu)勢的特色的同時拋棄那些不合理的、僵化的業(yè)務流程。由于ERP的導入沒有伴隨BPR，在實施流程上遭遇了很大的困難。

就筆者經(jīng)驗而言，應用ERP與企業(yè)的員工素質、經(jīng)營機制、管理模式、管理方法、業(yè)務流程，過程控制、組織結構、規(guī)章制度和責權利等方面有著密切的關系，如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的改進．提高和創(chuàng)新，那么企業(yè)僅通過應用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質的。因此，應用ERP必須要實行BPR、確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的管理基礎。這個階段的工作是不可逾越的。

問題解決

一方面，管理的問題仍需管理辦，ERP僅是一種工具，對于部分基礎管理薄弱方面，ERP帶來的管理變革跨步較大，無法適應企業(yè)真正的需求。這就需要我們在認真分析問題的本質背后，依據(jù)過程改善導向原則，有計劃、有針對的實施，結合企業(yè)現(xiàn)狀，實施精益生產(chǎn)、戰(zhàn)略采購、供應商上下游管理，通過一個流的改善，最終達到治本的目的。例如案例中的鑫華峰機械在逐步轉變組織架構的過程中，可以有機的結合精益生產(chǎn)，實現(xiàn)大批量生產(chǎn)體系直至一個流的細胞化生產(chǎn)，同時開始戰(zhàn)略采購以及操作采購的分開、供應商管理庫存的建立等等逐步降低原料以及在制品庫存，充分構建好基礎管理的平臺。

另一方面，在接下來規(guī)劃實施ERP項目的過程中，在明確ERP實施的目的、時機情況下，同時結合企業(yè)自身的信息化特點提前部署準備活動，選擇適當?shù)淖稍儭④浖竞献?，依?jù)項目管理的思想，通過BRP、ERP的有機結合，使得ERP項目實施上更加先進有效。

如果說把庫存比作金沙一樣，我們只有依靠管理的“大浪淘沙”，首先進行本身的改善，淘出庫存中最精華的部分，然后利用現(xiàn)代化倉庫各種先進的手段去管理煉化它，我想這才是企業(yè)真正需求的。

問題總結

雖然現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)認識到了ERP的重要型，也在有計劃有針對性的上ERP，并希望依靠ERP來解決企業(yè)存在的各項問題，然而大部分企業(yè)卻沒有對問題產(chǎn)生的本質進行挖掘，沒有從根本上分析明確ERP上線的真正目的以及準確的上線時機，再加上ERP在實施過程中的種種風險，取得的成效還是很有限的。

只有辯明問題的管理本質才能追溯解決問題的方法，進而通過ERP等現(xiàn)代化的手段來實施優(yōu)化解決，這樣才能相互促進，并駕齊驅！

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