我們經(jīng)常聽說鯰魚效應，那么什么是“鯰魚效應”呢？挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。

在目前的企業(yè)管理中尤其是人力資源管理中，“鯰魚效應”體現(xiàn)的特別明顯。運用這一效應，企業(yè)通過引進“外部血液”或“空間兵”，這些個體的引入，對現(xiàn)有群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

而在企業(yè)時間中，“空降兵”以及“外部血液的人才實踐也有許多失敗的例子，往往是企業(yè)持謹慎甚至是否認態(tài)度，在這里我們不去探究到底失敗的原因是什么，而是要強調為什么“鯰魚效應”對企業(yè)人力資源的價值到底體現(xiàn)在哪里？

首先，“鯰魚效應”可以激活企業(yè)人力資源。任何事務發(fā)展尤其自身的內(nèi)在規(guī)律，對于經(jīng)濟、政治都是如此，而作為微觀領域的企業(yè)也是如此。如同人類社會的發(fā)展一樣，經(jīng)濟、政治也會隨歷史的發(fā)展而不斷動態(tài)適應，而作為企業(yè)，無論是何種性質、何種規(guī)模的企業(yè)都必須適應整個經(jīng)濟社會發(fā)展的歷史潮流，做到與時俱進，而作為一個單體組織，盡管其對外界是開放交流的，但其內(nèi)部運營管理相對是封閉的，尤其是經(jīng)過多年的企業(yè)文化的塑造，都有自身的行為習慣、做事方式等以及管理模式，這固然有其好處，企業(yè)可以減少管理成本，協(xié)調起來比較容易，但是作為一種思考與行為模式的企業(yè)，難免會陷入“群體迷失”或“管理共振”的行為現(xiàn)象，有可能導致各種經(jīng)營管理行為的“集體趨向性偏差”，甚至是導致決策性錯誤或者與外部環(huán)境的適應性變得剛性。所以為避免這一現(xiàn)象，通過“鯰魚效應”來激活企業(yè)的現(xiàn)有人力資源顯得十分必要，因為只有這樣企業(yè)才能聽到或看到外部的企業(yè)是如何思考外部環(huán)境的，采取怎樣的行動來適應變化的？

另一方面，從深層次講，“鯰魚效應”不僅僅是局限于激活企業(yè)的人力資源，而是對企業(yè)適應性的全面性檢驗與改善甚至是改造。這可以體現(xiàn)在企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及經(jīng)營管理的各個方面，可以說“鯰魚效應”是企業(yè)適應外部環(huán)境與自我完善的重要手段和方式。大唐盛世時期是中國當時在世界上經(jīng)濟、政治上最鼎盛的時期，當時的對外貿(mào)易也是最繁盛的時期，也是從那個時期中國歷代君王驕傲自大，不注重對外交流學習，閉關鎖國，中國開始落后于西方其他國家。從企業(yè)發(fā)展的時間來看，哪些國際性的著名企業(yè)從企業(yè)文化本身來講，都具有一定的開放性和包容性，所以這些企業(yè)人才、資金都是國際化的，其對外部環(huán)境的適應，比如外部市場、政策都是最強的，其核心都是“鯰魚效應”的內(nèi)涵與外延。

誠然任何事務都有其兩面性，“鯰魚效應”也不例外。當然像前面提到的“鯰魚效應”的失敗的例子，其可能有很多種原因，最大的原因可能是“鯰魚”很難適應環(huán)境。在此本人拋磚引玉，大多數(shù)企業(yè)認為“沙丁魚”可以殺死或同化“鯰魚”，難道“鯰魚”不可以同化“沙丁魚”或者激活“鯰魚”嗎？

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