作為了解發(fā)達經(jīng)濟體超市發(fā)展水平的一個窗口,對大陸零售商來說,香港無疑是一個最佳選擇。近日,筆者利用香港出差機會,對香港超市進行了一番走馬觀花。
　　眾所周知,香港是一個商業(yè)高度發(fā)達的自由港,作為一個開放的自由市場，不但全世界各地的商品，人員，資金，信息可以自由進出香港，而且絕大多數(shù)產(chǎn)品都是免稅的。作為終端的零售渠道自然也是開放的，按理任何零售商都可以自由到香港開展業(yè)務(wù)，奇怪的是，在大陸耳熟能詳?shù)膰H連鎖超市, 如沃爾瑪,家樂福, 麥德龍,Tesco樂購等, 在香港都難覓其蹤影。據(jù)了解，事實上國際連鎖巨頭都曾登陸或者計劃登陸香港市場，但后來都由于某種原因而知難而退了，市場手法凌厲如家樂福者，也曾大張旗鼓登陸香港，而在三年后也不得不黯然退出香港。聯(lián)系到洋巨頭家兵敗韓國,日本,其情況大致與退敗香港相似。而香港本土的的百佳超市與惠康超市卻占據(jù)了香港超級市場80%以上的份額，兩家公司幾乎平分秋色。

　　當前在內(nèi)地零售市場，沃爾瑪?shù)妊缶揞^攻城略地，如入無人之境；不僅在國內(nèi)消費最強的沿海城市及內(nèi)地省會城市搶占地盤，近年觸角更已延伸至二三線城市；洋巨頭快速擴張的結(jié)果是，眾多區(qū)域性的連鎖公司根本無招架之力，不是慘淡經(jīng)營就是坐以待斃。很多曾經(jīng)在某個區(qū)域紅火的國內(nèi)超市在殘酷的市場競爭下，舉步維艱面臨倒閉，讓人感嘆可惜。是不是區(qū)域性的小連鎖超市就真的無法與世界零售巨頭競爭么？香港超市成功阻擊洋巨頭固然有香港市場的特殊性原因，然而很多做法或許對內(nèi)地企業(yè)有一定的借鑒作用，對區(qū)域零售商的競爭策略也有參考意義?！?

　　讓我們看一下香港超市的幾個特點，以最具代表性的百佳超市與惠康超市為例。

　　一． 地少人多，店鋪租金高

　　香港地少人多，商業(yè)旺地寸土寸金，要找到適合開設(shè)大型超市的商場非常困難；所以你可以看到百佳超市很多選址在地下室，并不是百佳鐘情地下物業(yè)，而是地下物業(yè)租金水平相對較低；

　　二． 店鋪空間小，商品以食品為主

　　在寸土寸金的情況下，國內(nèi)動輒上萬平方米的大賣場是很難在香港找到合適的物業(yè)的，即便找到也會由于單位租金太高而導致經(jīng)營困難；這就導致惠康，百佳的超市都以中小型超市為主；而且店內(nèi)也很難看到國內(nèi)大賣場寬闊的主通道，巨大的商品堆頭；香港超市內(nèi)的每一個角落都被最佳利用以產(chǎn)生銷售，整個賣場顯得有點擁擠不堪；商品結(jié)構(gòu)方面，主要以生鮮，雜貨為主，非食品只是輔助性的，大概是守制于空間。

　　三． 人工高

　　香港的員工工資水平是比較高的，這也導致超市員工數(shù)量通常都不多，在國內(nèi)超市隨處可見的促銷員也是很少的。

　　四． 商品質(zhì)量較高，毛利較高

　　香港超市的商品來自世界各地，質(zhì)量總體都比較高，從產(chǎn)品的包裝，品牌，品質(zhì)等方面都有較嚴格的標準；有機食品，環(huán)保商品較受青睞；香港市場是較成熟的市場，很少有國內(nèi)白熱化的價格戰(zhàn)，這也導致產(chǎn)品平均毛利率教高，其原因一方面進口世界各國的商品無須支付關(guān)稅，而且香港物流系統(tǒng)發(fā)展成熟，物流費用低廉，另一方面很多從內(nèi)地出口到香港的產(chǎn)品由于廠家能夠享受出口退稅，其供貨價格往往還低于國內(nèi)價格。 在低成本，高售價的情況下，平均毛利率自然比較高。

　　五． 消費群體差異大

　　香港是一個國際化的城市，消費群體差異很大，有偏向西方消費習慣的歐美消費群體，有偏向日韓的消費群體，有偏向東南亞風格的消費群體，有偏向粵式風格的消費群體，有偏向其他風格的消費群體；這就導致超市的商品結(jié)構(gòu)往往要根據(jù)周圍消費群體的不同而不同；

　　六． 業(yè)態(tài)發(fā)展成熟，就近原則

　　香港零售業(yè)態(tài)發(fā)展成熟，大超市，小超市，便利店，購物中心，專門店，各種業(yè)態(tài)細分了市場需求，顧客往往習慣于就近購物；

　　七． 大型財團為后盾，完整的產(chǎn)業(yè)鏈條；

　　惠康是怡和集團旗下牛奶國際公司擁有的超級市場連鎖店； 百佳是和記黃埔有限公司屬下屈臣氏集團有限公司所經(jīng)營的超級市場業(yè)務(wù)機構(gòu)；兩家公司都是業(yè)務(wù)涵蓋制造，地產(chǎn)，金融，零售等的大型財團?！?

　　從香港超市成功，我們可以認識到超市區(qū)域化競爭策略應該包含：

　　一． 以時間,空間換取競爭優(yōu)勢

　　如果能趕在“敵人”之前進入市場，一定要優(yōu)先進入，如果能趕在“敵人”之前占據(jù)有利地形，一定要優(yōu)先占據(jù)。具體來說，如果知道某洋巨頭要于三年后進入某市場，要搶先進入；如果在本區(qū)域內(nèi)有好的物業(yè)，也要不惜代價拿下，不能把先機讓給“敵人”，以時間，空間上的先機削弱“敵人”的優(yōu)勢。遺憾的是，不少區(qū)域零售商，讓洋巨頭輕松站穩(wěn)腳跟，進而步步蠶食市場；

　　二． 揚長避短,集中力量各個擊破

　　充分利用自己在本區(qū)域的天時，地利，人和，揚長避短，以差異化經(jīng)營，以自己的特色優(yōu)勢，集中優(yōu)勢力量各個擊破。有區(qū)域零售商在零售大鱷登陸之即，以自己的影響力強壓當?shù)毓滩缓献?，零售大鱷則通過跨區(qū)域調(diào)貨，利誘分化當?shù)毓蹋搮^(qū)域零售商與當?shù)毓痰墓ナ赝撕芸炀捅黄平饬?，所以競爭應該是綜合性的，要打組合拳，比如該區(qū)域零售商完全可以通過自己在區(qū)域內(nèi)的幾十家超市同時打擊這一家零售大鱷，利潤損失是暫時的，失去市場才是最致命的。當然，最重要的是提升區(qū)域零售商的管理水平，真正以顧客為導向，不斷滿足顧客的需求，抓住顧客的心，要充分分析自己的優(yōu)勢與劣勢，以自己的優(yōu)勢去打壓“敵人”的劣勢；

　　三． 多元發(fā)展,完善產(chǎn)業(yè)鏈

　　充分理解連鎖超市在國計民生中的重大意義，完善公司的產(chǎn)業(yè)鏈條，連鎖超市在很大程度上是基于產(chǎn)業(yè)鏈的現(xiàn)金流安排的，所以區(qū)域零售商大可以拓展產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)，農(nóng)產(chǎn)業(yè)，食品加工，進出口等都是可以涉足的產(chǎn)業(yè)。

　　四． 引進培養(yǎng)專業(yè)團隊,不斷提升管理水平

　　超市的管理到最后都是殊途同歸；但是面對與洋巨頭的管理發(fā)展時間差，一定要引進和培養(yǎng)專業(yè)的團隊，在超市發(fā)展的每個時間段管理能夠跟上，并且能夠不斷提升管理水平。消費者在變，零售商也必須變化才能適應。

　　五． 不求大,但求強。

　　寧為雞首，不為牛尾；以實力把自己打造成區(qū)域內(nèi)的真正強者，讓競爭對手不敢輕易挑戰(zhàn)，不戰(zhàn)而屈人之兵為上上策；

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