一、變革中的人力資源管理模式

　　本文的目的在于，給人力資源管理和經(jīng)理人員刻畫出當(dāng)代的人力資源管理面臨的壓力和挑戰(zhàn)，從而有利于他們制定和選取全面有效的人力資源管理戰(zhàn)略。從這些壓力我們也可以看出，人力資源管理并不僅是人力資源經(jīng)理或?qū)＜业墓ぷ髀氊?zé)，它同樣與總經(jīng)理有密切關(guān)系。

　　由于人力資本理論的貢獻(xiàn)，我們業(yè)已明白人力資源開發(fā)對于一個國家經(jīng)濟(jì)成長的重要性。宏觀的政策對人力資源開發(fā)效果將起決定性作用。但是，人力資源的開發(fā)只是提高人力資本的存量，人力資源對于經(jīng)濟(jì)績效的影響還要取決于如何盤活這種存量，即如何對人力資源在微觀層次進(jìn)行有效配置。這涉及的問題是人力資源管理。

　　傳統(tǒng)的人力資源管理模式分為美國模式和日本模式兩種大類。美國模式注重外部市場，人員流動性大，工資剛性；日本模式注重內(nèi)在修為，比如注重員工教育、培養(yǎng)和參與管理等。在歷史上兩種模式都曾被證明是有效的，但后來又被證明是有缺陷的。

　　那么未來一段時(shí)間，什么樣的人力資源管理模式會對企業(yè)在國際化的競爭環(huán)境中獲得成功有較大幫助呢？可以預(yù)見，由于國際貿(mào)易自由化程度提高，經(jīng)濟(jì)全球化加劇，國際市場競爭將前所未有地激烈。市場的多變要求企業(yè)能迅速做出反應(yīng)，因此，日本模式必須做出根本性變革以適應(yīng)競爭加劇的市場。而在另一方面，處于高度激烈競爭和情況瞬息萬變的市場中的企業(yè)，如果不高度分權(quán)，勢必對市場反應(yīng)遲鈍，坐失無限商機(jī)。而高度分權(quán)的前提必須是，以員工的良好的知識和技術(shù)素質(zhì)、高度的責(zé)任心和自覺性作為保證。從此一角度，美國的模式并不能因襲，而必須象日本企業(yè)那樣，注重吸收工人參與管理，保障員工在企業(yè)的利益，同時(shí)加強(qiáng)對工人的培訓(xùn)。

　　這種吸收美日模式各自的長處結(jié)合成的新模式并非空穴來風(fēng)，已經(jīng)有不少公司進(jìn)行著這種模式的實(shí)踐福特公司、克萊斯勒公司在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收工人參與管理、推行ＴＱＭ（全面質(zhì)量管理）等方面就成績顯著。Xerox（施樂）公司也是一個成功的例子。至于惠普、Intel（英特爾）、Microsoft（微軟）以及國內(nèi)的新浪等知名企業(yè)更是一開始就注重調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的能動性和創(chuàng)造性。

　　二、公司的勞動力市場“形象”

　　公司在勞動力市場的良好“形象”同公司的“品牌”和商譽(yù)一樣，是公司的無形資產(chǎn)。也許你可以把它與企業(yè)形象聯(lián)系起來，但我們這里的形象指的不是公司給顧客的形象，而是公司給雇員以及潛在雇員的形象。無疑，良好的“形象”可以使企業(yè)更容易地招攬人才。

　　哈佛大學(xué)的邁克爾·比爾教授等認(rèn)為，一個公司與其他公司的競爭可以歸結(jié)為財(cái)務(wù)和人力資源的競爭。就人力資源而言，這種能力取決于公司對招聘人員和現(xiàn)有雇員的吸引力以及市場上有多少人是該公司的潛在勞動力供給者。如果一個雇員發(fā)現(xiàn)，公司的工資、地點(diǎn)、組織氣氛、升遷機(jī)會、工作安全性和工作條件都比其他公司有吸引力，那么新雇員就會到來而老雇員也樂意繼續(xù)干下去。經(jīng)過一段時(shí)間之后，這些因素綜合起來，就形成了公司的勞動力市場形象。當(dāng)然，良好的形象對公司是資產(chǎn)，而不好的形象對公司則是債務(wù)。比如，一家公司形成了這樣的形象－－定期會有裁員的話，當(dāng)它與其他公司競爭雇員時(shí)，就會遇到麻煩。

　　所以，對于人才競爭激烈的今天，樹立良好的勞動力市場形象是企業(yè)人力資源管理應(yīng)該重視的一個方面。事實(shí)上，很多的企業(yè)可能忽視了庖壞?。径d孟?，“商誉」P且恢忠姿櫚納唐罰投κ諧∫彩且恢忠姿櫚納唐貳?nbsp;

　　三、組織結(jié)構(gòu)的變化

　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織是縱向一體化的，公司越大就會造成越多的官僚階層，從而帶來非常高的組織成本。過多的層次把不同階層的雇員分割開來。為了縮短信息傳遞的通道，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。組織扁平化是建立在對信息技術(shù)尤其是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)眼應(yīng)用上的。

　　然而扁平化并非一個新的趨勢，它只是二十世紀(jì)９０年代的趨勢罷了?，F(xiàn)代的組織完全可能出現(xiàn)扁平化或無限扁平化。比如，通過網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)的辦公自動化，可以使任何階層和部門的雇員都可以直接聯(lián)系，從而使組織的住處通道不僅只有縱向和橫向兩維，它擴(kuò)展到很多維直到無限維。

　　互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用于商業(yè)用途，使得通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合成為可能，虛擬的組織出現(xiàn)了。這種組織可能為某個項(xiàng)目或主題而建立，也可以在以后解散。這種組織實(shí)際上已經(jīng)抹殺了組織的形態(tài)，變成一個職能明確但階層和界限模糊的團(tuán)隊(duì)，信息的流通是無限維的，其組織結(jié)構(gòu)是無限扁平化的。

　　組織結(jié)構(gòu)的這些趨勢有望降低組織的交易成本，增進(jìn)信息流動的效率。但也要求對企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行信息化建設(shè)和改造，以適應(yīng)這種發(fā)展趨勢。企業(yè)必須樹立一種觀念，在信息化建設(shè)上投入的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本，良好和適應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的組織必須是高度信息化武裝起來的組織。

　　四、全球化的人力資源管理

　　經(jīng)濟(jì)全球化的潮流勢不可擋，企業(yè)的經(jīng)營管理全球化也初露端倪。經(jīng)營管理全球化的原因主要是：１、越來越多的國際并購組建了更多的全球企業(yè)；２、越來越多的公司開展海外業(yè)務(wù)形成跨國公司；３、基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)使任何一個上網(wǎng)的企業(yè)面臨的都是全球市場。

　　影響人力資源管理的全球化因素，有政治的、法律的、文化的和經(jīng)濟(jì)的等四個方面的要素。對于一個跨國公司，地域上的分散，以及法律和價(jià)值觀的差異，都對管理人力資源提出了挑戰(zhàn)。人力資源管理專業(yè)人員也肩學(xué)會應(yīng)付各種就業(yè)法律以及語言和文化差異問題。

　　對于跨國的或全球的人力資源管理，就法律、政治因素而言，企業(yè)必須對當(dāng)?shù)厮幍恼苇h(huán)境進(jìn)行全面的考察，包括對勞工組織的角色和特點(diǎn)的考察。對當(dāng)?shù)剡M(jìn)行就業(yè)法律和政策規(guī)定的調(diào)查也是必須的，否則，企業(yè)可能會背上勞動力市場歧視或者侵犯雇員利益的罪名，而勞動糾紛和爭議不僅帶來高額的訴訟費(fèi)用，也影響公司的勞動力市場形象。就文化因素而言，要進(jìn)行文化整合工作。文化有企業(yè)文化和國家文化，而國家文化也并不僅僅存在于國家之間，也會存在于國家內(nèi)部不同的地區(qū)，這是必須尊重的一個現(xiàn)實(shí)。對員工的激勵也會深受社會文化的影響，在西方強(qiáng)調(diào)個人主義和東方強(qiáng)調(diào)集體主義之間，肯定應(yīng)采取不同的激勵措施。對經(jīng)濟(jì)因素而言，必須明白，跨國公司的獲得常常取決于勞動力價(jià)格、傾向波動情況以及政府在收入轉(zhuǎn)移方面采取的政策。如何獲取物美價(jià)廉的勞動力是跨國公司人力資源管理的重要方面。比如，公司必須權(quán)衡是招聘本國人、當(dāng)?shù)厝诉€是第三國人來從事公司的工作。

　　五、政府更多地介入人力資源實(shí)踐

　　近年來，各國對勞動力市場立法都加強(qiáng)了，政府更多地介入勞動關(guān)系的各個領(lǐng)域。為了促進(jìn)人力資源的開發(fā)，政府制定出更多的政策需要企業(yè)遵守和執(zhí)行。公司必須對人力資源管理作出相應(yīng)的調(diào)整。

　　政府的介入為保護(hù)勞動過時(shí)權(quán)益提供了強(qiáng)大的背景力量。象中國這樣的國家，政府更是承擔(dān)了保護(hù)勞動者權(quán)益的職責(zé)。近些年勞動立法工作明顯進(jìn)步，同時(shí)勞動爭議也上升了。這意味著雇主和雇員雙方調(diào)節(jié)彼此關(guān)系的交易成本上升了。為了降低太大的交易成本，公司聘請精通勞動政策和勞動法律的專業(yè)人士來管理人力資源或充當(dāng)勞動法律顧問是有必要的。

六、自由主義和價(jià)值多元化

在當(dāng)今這個時(shí)代，知識不再是知識分子的壟斷品。社會成員的學(xué)歷普遍提高，企業(yè)內(nèi)高學(xué)歷的員工并不喜歡“當(dāng)徒弟”。傳統(tǒng)的由師傅“手把手教”的方式不再受歡迎，年輕的一代更喜歡具有一定風(fēng)險(xiǎn)的自我成長方式。

自我成長的方式強(qiáng)調(diào)個人價(jià)值，是一種個人主義。所謂個人化的管理，就是管理必須去適應(yīng)。

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