我特別敏感職業(yè)經(jīng)理人的短視問題
作者:柳傳志 82
通過調(diào)整經(jīng)營思路,改革組織架構(gòu),聯(lián)想集團(tuán)不但止住了下滑勢頭,扭虧為盈,而且市場份額還創(chuàng)出新高。同時,以“移動互聯(lián)網(wǎng)”為核心的新戰(zhàn)略架構(gòu)也迅速付諸實施,呈現(xiàn)出“柳暗花明又一村”的景象。
論及經(jīng)驗之談,柳傳志的做法似乎還是老三樣:建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。然而,這之于聯(lián)想,卻是戰(zhàn)勝競爭對手無堅不摧的利器。經(jīng)歷過之前的艱難,再談“老三樣”,柳傳志有別樣的感情和更深的思考。
技術(shù)創(chuàng)新有如爬珠峰我們選擇了從南坡上山
聯(lián)想集團(tuán)再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn),就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動互聯(lián)網(wǎng)之后,我們的樂Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應(yīng)對不力的話,很可能在整個移動互聯(lián)領(lǐng)域都沒有立足之地,這對聯(lián)想是很要命的事。
《中國經(jīng)營報》:聯(lián)想最新一季財報業(yè)績令人驚嘆:不僅從2.26億美元虧損反轉(zhuǎn)到正的9400萬美元利潤,而且,增速第一次超過了競爭對手,市場份額也達(dá)到歷史新高。應(yīng)該說聯(lián)想集團(tuán)成功地渡過金融危機(jī)。你認(rèn)為,這一成功的基礎(chǔ)是否堅實?
柳傳志:我認(rèn)為是比較堅實的。之所以做出這個判斷是基于聯(lián)想集團(tuán)目前盈利狀況有所轉(zhuǎn)變。首先我們在國內(nèi)市場銷量占到一半左右,中國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)得比較快,PC市場跌得較少,我們整體表現(xiàn)相對就比較好。其次,國際市場我們做得也不錯。特別是在新興市場,在計算機(jī)行業(yè)增長只有4%的背景下,我們在新興市場的增長速度達(dá)到了50%,實現(xiàn)了大幅度的超越。我們在發(fā)達(dá)國家增長速度在2%左右,基本上是打平,與我們原先預(yù)定的目標(biāo)差不多。
《中國經(jīng)營報》:現(xiàn)在是否可以松口氣了,下一步面臨的挑戰(zhàn)還嚴(yán)峻嗎?
柳傳志:就聯(lián)想集團(tuán)本身來講,再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn),就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動互聯(lián)網(wǎng)之后,我們的樂Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應(yīng)對不力的話,很可能在整個移動互聯(lián)領(lǐng)域都沒有立足之地,這對聯(lián)想是很要命的事。其次,在發(fā)達(dá)國家PC市場上,能不能轉(zhuǎn)守為攻,這是聯(lián)想面臨的第二大挑戰(zhàn)。作為一個國際企業(yè),僅僅在新興市場上發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。同時,我們也看到進(jìn)攻發(fā)達(dá)國家市場還有若干問題有待解決,我們正在一步一步地去做。這也包括在我們的中長期發(fā)展計劃之內(nèi),其目標(biāo)是必須保證聯(lián)想集團(tuán)利潤增長的均衡力度。
《中國經(jīng)營報》:推出樂Phone產(chǎn)品,發(fā)布移動互聯(lián)戰(zhàn)略,是聯(lián)想集團(tuán)趁機(jī)打造科技創(chuàng)新,以及發(fā)起技工貿(mào)戰(zhàn)略的一步棋嗎?
柳傳志:我們常說聯(lián)想靠貿(mào)工技起家,實際上也是一個厚積薄發(fā)的過程。創(chuàng)業(yè)初期,我們用成熟的技術(shù)把毛利率穩(wěn)住;后來建立聯(lián)想研究院,開始對前瞻性技術(shù)進(jìn)行研究,又并購IBM PC,實際上,所有的這一切都是為了在等待一個機(jī)會爆發(fā)。以前,微軟、Intel兩家的技術(shù)壟斷使得行業(yè)格局都要圍繞WINTEL(Microsoft與 Intel的商業(yè)聯(lián)盟)系統(tǒng)轉(zhuǎn),現(xiàn)在到了新的手機(jī)市場的時代,一個新的格局即將出現(xiàn),而聯(lián)想恰恰在自己的手機(jī)操作系統(tǒng)做了大量的研發(fā)工作,這也說明,從技術(shù)上我們確實到了突破現(xiàn)有格局的最佳時機(jī)。
我是做PC行業(yè)出身,所以對技術(shù)上的認(rèn)識比較穩(wěn)健,正如爬珠峰,南北坡都可以登頂,聯(lián)想不敢像華為那樣快速爬上北坡,我們選擇了從南坡上山。但是,我老惦記著技術(shù)創(chuàng)新這個事,現(xiàn)在我認(rèn)為時機(jī)成熟了。推出樂Phone這樣的新品,證明我們拐大彎還是拐得比較好的。
CEO單獨做決定容易“說到做不到”
如果僅憑CEO單獨做決定,其他人一味服從的話,最后,往往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。因此,用班子的方式去工作,是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法,這種方法是聯(lián)想集團(tuán)常年研究,從實踐中打拼出來的結(jié)果。
《中國經(jīng)營報》:楊元慶轉(zhuǎn)任CEO后,聯(lián)想集團(tuán)做了一系列重大調(diào)整:從領(lǐng)導(dǎo)班子到全球組織架構(gòu),并且制定了新的市場戰(zhàn)略。在應(yīng)對金融危機(jī)這個問題上,有沒有一些規(guī)律性的經(jīng)驗值得思考總結(jié)?
柳傳志:集團(tuán)自身主動進(jìn)行調(diào)整,是因為我們對中國行業(yè)規(guī)律的深刻認(rèn)識,以及與國際情況的有機(jī)結(jié)合。經(jīng)過這么多年的發(fā)展,國際市場應(yīng)該怎么做,中國企業(yè)怎么樣解決水深水淺問題的結(jié)合,我們還是有發(fā)言權(quán)的。
在制定戰(zhàn)略的時候,聯(lián)想一貫的做法是“建班子”。這個工作方式已經(jīng)形成了一套管理理念。“建班子”有兩點好處,第一,可以充分調(diào)動高層員工的積極性。依靠團(tuán)隊的合力肯定比只靠一個人要好。尤其在國際市場環(huán)境下,缺乏國際視野和方法,依靠合力與僅靠一人,做出的決策肯定會不一樣,這是團(tuán)隊的好處。第二,從戰(zhàn)略執(zhí)行上說,比如,聯(lián)想要發(fā)展新興市場,這里面會涉及到很多方面的問題,有產(chǎn)品問題,有市場開拓問題,還涉及到供應(yīng)鏈的問題,如果這些問題是由班子里的幾個人共同研究的話,執(zhí)行起來效率會更高。如果僅憑CEO單獨做決定,其他人一味服從的話,最后,往往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。因此,用班子的方式去工作,是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法,這種方法也是聯(lián)想集團(tuán)常年研究,從實踐中打拼出來的結(jié)果,這是非常重要的經(jīng)驗。
舉個例子,楊元慶復(fù)出前,董事會也擔(dān)心公司其他外國高管會不會走,最后的結(jié)果是一個也沒走,而且都在更為積極地工作,這就與楊元慶平時注意調(diào)動班子的積極性有關(guān)系,他能夠很快地把國際團(tuán)隊的管理層管理得更好。
《中國經(jīng)營報》:聯(lián)想集團(tuán)上一任CEO阿梅里奧的團(tuán)隊,對PC市場營銷反應(yīng)相對滯后。現(xiàn)在,聯(lián)想在移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、執(zhí)行力方面,怎么樣向高效率來推進(jìn)?
柳傳志:阿梅里奧是一個比較典型的職業(yè)經(jīng)理人(經(jīng)理人專題:因此對企業(yè)中長期發(fā)展的考慮明顯欠缺,這主要體現(xiàn)在對手機(jī)業(yè)務(wù)技術(shù)研發(fā)的投入,以及對新興市場發(fā)展消費類產(chǎn)品研發(fā)的投入方面。在PC領(lǐng)域,如果你不做中長期發(fā)展戰(zhàn)略的話,相對于其他競爭對手,可能就會慢慢地消亡,甚至猝死。就好像當(dāng)年做軟驅(qū)的那些廠商,還有以前做針式打印機(jī)的廠商說死就死了。因此,站在企業(yè)的角度,職業(yè)經(jīng)理人第一個責(zé)任,是必須要有主人的意識,要站在中長期發(fā)展的角度上來考慮問題。
我要求職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)自己的命
職業(yè)經(jīng)理人一定要認(rèn)可聯(lián)想的文化,特別是核心價值觀?,F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)由我負(fù)責(zé),在核心價值觀方面,聯(lián)想集團(tuán)的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求都更高。翻譯成中文是兩句話:“說到做到”和“盡心盡力”。
《中國經(jīng)營報》:在總結(jié)聯(lián)想虧損原因時,你有這樣的思考:金融危機(jī)是給聯(lián)想帶來沖擊的“直接導(dǎo)火索”,然而真正導(dǎo)致聯(lián)想在2008年陷入低谷期的根本原因,卻是聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務(wù)之后,在企業(yè)管理方面所埋下的隱患,其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。這可能是國內(nèi)外企業(yè)的通病。怎樣才能讓職業(yè)經(jīng)理人像創(chuàng)業(yè)者一樣,把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來做?
柳傳志:我覺得職業(yè)經(jīng)理人的短視問題,在跨國企業(yè)中表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重。如果董事會也沒人堅持做企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的話,這個時候企業(yè)就會出現(xiàn)一個空白地帶——沒有人設(shè)計愿景。
為什么我會對此特別敏感呢,有兩個原因,一是PC行業(yè)不同于別的行業(yè),如果沒有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)就可能隨時猝死,國際PC行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程已經(jīng)證明了這一點。第二,我當(dāng)時是非獨立董事,看到公司的問題,自己心里有數(shù)卻干著急。后來經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了,再不換人企業(yè)就完了,所以就出手了。在這個過程中,我也得出結(jié)論:如果要做百年老店,企業(yè)員工必須要有主人心態(tài),高管要有事業(yè)心,否則企業(yè)就無法傳承下去。《基業(yè)長青》一書講得就很有道理,CEO最好是從企業(yè)內(nèi)部選拔。職業(yè)經(jīng)理人如果不是從企業(yè)打拼出來的話,確實對企業(yè)談不上有深刻的感情,也不太可能盡忠盡職地工作。
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