把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)培訓(xùn)的首要任務(wù)，實(shí)際上是企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織到教導(dǎo)型組織轉(zhuǎn)化的一個(gè)重要標(biāo)志。許多成功的企業(yè)都把培養(yǎng)中層以上管理團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)，因?yàn)橹袑右陨瞎芾韴F(tuán)隊(duì)是企業(yè)穩(wěn)定向前發(fā)展的基石。
百事可樂(lè)把這種培訓(xùn)的理念應(yīng)用到企業(yè)中。在安利可接任百事可樂(lè)總裁的前18個(gè)月內(nèi)，他有1/3的時(shí)間，用在培訓(xùn)企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者上面。這位看似不務(wù)正業(yè)的老總，坐在他自己的“戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)院”里，培訓(xùn)百事可樂(lè)新一代的領(lǐng)導(dǎo)人，為百事可樂(lè)的未來(lái)做準(zhǔn)備。一次招收九個(gè)主管、每期五天密集課程，從清晨持續(xù)到深夜，安利可從說(shuō)故事到分享自己的事業(yè)歷程，還有自己對(duì)企業(yè)建立、成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)變的看法。他還親自輔導(dǎo)并且要求每位學(xué)員，根據(jù)自己的情況，發(fā)展出個(gè)人的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與觀(guān)點(diǎn)，讓他們成為領(lǐng)導(dǎo)人。同時(shí)，每個(gè)學(xué)員要負(fù)責(zé)一個(gè)讓百事可樂(lè)成長(zhǎng)的重要計(jì)劃。每個(gè)學(xué)員在安利可逐一輔導(dǎo)下，會(huì)分別列出理想目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)劃。學(xué)員在課程結(jié)束后，會(huì)回到崗位上，開(kāi)始進(jìn)行各人的計(jì)劃。數(shù)月后，這些學(xué)員會(huì)再回來(lái)接受幾天的進(jìn)度檢驗(yàn)。與此同時(shí)，新的梯次開(kāi)始。

結(jié)果是，通過(guò)幾個(gè)梯次的培訓(xùn)，安利可為百事可樂(lè)培訓(xùn)出近百個(gè)更上一層樓的優(yōu)秀中堅(jiān)領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者不但以?xún)?yōu)異的能力和專(zhuān)門(mén)計(jì)劃，讓百事可樂(lè)有一個(gè)飛躍發(fā)展和強(qiáng)大的獲利能力，更為重要的是，當(dāng)安利可接任總裁以后，這批領(lǐng)導(dǎo)者熟悉安利可的經(jīng)營(yíng)思路和理念，配合緊密，同時(shí)，他們按照安利可的思路，開(kāi)始培訓(xùn)起其他的領(lǐng)導(dǎo)者。

通用總裁韋爾奇15年來(lái)，風(fēng)雨無(wú)阻，平均每半個(gè)月就抽出一天時(shí)間，到通用的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展學(xué)院，與新進(jìn)員工、中層主管和高層管理者進(jìn)行互動(dòng)，而且通常會(huì)以半天的時(shí)間，傳授領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)。

英特爾CEO葛洛夫每年也開(kāi)課多堂，親自教授公司各階層的管理者，如何在產(chǎn)品周期愈來(lái)愈短的產(chǎn)業(yè)中，保持領(lǐng)先地位，以及作為領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該如何帶領(lǐng)企業(yè)成功地航行于變動(dòng)的洪流中。

而10多年前，從電信巨人AT&T分家中獨(dú)立出來(lái)的地方電話(huà)公司Ameritech,過(guò)去壟斷市場(chǎng)，企業(yè)文化充滿(mǎn)緩慢而老大的官僚習(xí)性，員工的價(jià)值觀(guān)，不外相信終身雇用、共識(shí)與穩(wěn)定。眼看就要慘遭滅頂，就要退休的總裁weiss，通過(guò)培訓(xùn)不一樣的新領(lǐng)導(dǎo)者，推動(dòng)空前大改革。他與前后兩任總裁排除萬(wàn)難，通過(guò)培訓(xùn)公司100多位主管，并且與他們共同討論出來(lái)新的核心價(jià)值觀(guān)，來(lái)改變企業(yè)舊有的價(jià)值觀(guān)。同時(shí)，公司又推出長(zhǎng)達(dá)兩年的“突破計(jì)劃”，通過(guò)培訓(xùn)出來(lái)的100多位主管，向6萬(wàn)多名員工灌輸新價(jià)值，改變了公司原有的生活方式。

是的，看出什么變化來(lái)了嗎？

這一變化已經(jīng)由美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授提許通過(guò)25年的研究，發(fā)現(xiàn)出來(lái)。提許歸納出一個(gè)簡(jiǎn)單卻有深意的結(jié)論：成功企業(yè)贏在它的領(lǐng)導(dǎo)人不斷栽培組織上下每個(gè)層級(jí)的其他領(lǐng)導(dǎo)人。雖然組織領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)老生常談的話(huà)題，但是提許卻指出了領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)并不是組織金字塔頂端一小撮高層主管的專(zhuān)利，大海的航行要靠舵手，成功的組織，舵手來(lái)自上下每一個(gè)角落。因此，提許指出，建立“教導(dǎo)型組織”是未來(lái)企業(yè)的發(fā)展之道。

成功的企業(yè)與成功的領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵能力，就在于創(chuàng)造更多的領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)劣，是企業(yè)能否成功的真正關(guān)鍵。成功企業(yè)的核心能力，在于教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，因此21世紀(jì)的企業(yè)，不僅必須成為“學(xué)習(xí)型組織”，更要進(jìn)一步成為“教導(dǎo)型組織”。教導(dǎo)型組織的核心，就是組織重視培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者再去培訓(xùn)更多的員工成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在這一點(diǎn)上，西方的管理科學(xué)恰好與中國(guó)文化中以重視人的核心哲學(xué)思想不謀而合。相信，隨著把這一思想的逐漸系統(tǒng)地通過(guò)分解為一項(xiàng)項(xiàng)可執(zhí)行的動(dòng)作，以人為核心的儒家哲學(xué)思想將在未來(lái)占據(jù)中國(guó)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)方向。

實(shí)際上，市場(chǎng)、產(chǎn)品與技術(shù)恒常在變，企業(yè)要掌握變化的方向，應(yīng)付多變不確定的未來(lái)，需要優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在對(duì)于組織判斷的價(jià)值，已經(jīng)變化為不能只著眼于眼前一時(shí)的勝利，更要看勝利能否持續(xù)到未來(lái)。而這些，需要企業(yè)要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人好壞標(biāo)準(zhǔn)的判斷，不能只視經(jīng)營(yíng)決策與行動(dòng)的好壞，而要看這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人能不能教導(dǎo)他人也成為領(lǐng)導(dǎo)者，以建立永續(xù)成功的組織。

這是企業(yè)培訓(xùn)的最高境界，只有先不斷培訓(xùn)出企業(yè)各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人，才可以讓這些領(lǐng)導(dǎo)人帶動(dòng)組織的每一個(gè)部位向前行，一致的行動(dòng)。

李寧人才培養(yǎng)的火線(xiàn)行動(dòng)方案

2002年年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專(zhuān)業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。實(shí)現(xiàn)體育專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首要需要的營(yíng)銷(xiāo)資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的新興的行業(yè)，缺少大量的專(zhuān)業(yè)管理人才，行業(yè)的人才的大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。李寧公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過(guò)解決問(wèn)題的根本來(lái)保障企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)。

2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（Learning/Development Center，簡(jiǎn)稱(chēng)LDC）”，通過(guò)組織上的保障，把這一中心提到公司的重要位置，來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做后勤保障。

在李寧公司，LDC把自己作為一個(gè)組織來(lái)看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國(guó)際化專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，它把公司全體人員都作為L(zhǎng)DC的客戶(hù)，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一 。LDC通過(guò)五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)。從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；從團(tuán)隊(duì)的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國(guó)體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。而李寧公司所說(shuō)的國(guó)際化，是指視野、觀(guān)念、資源、工具、方法、標(biāo)桿的國(guó)際化，而不是片面強(qiáng)調(diào)國(guó)際面孔和經(jīng)驗(yàn)。

在企業(yè)文化的學(xué)習(xí)發(fā)展方面，李寧公司推出了“李寧文化大使”，這是李寧公司的一個(gè)專(zhuān)有名詞，由一群深刻理解和熱愛(ài)李寧文化的自愿者構(gòu)成，其數(shù)量逐年遞增。文化大使的職責(zé)是參與文化的分享與交流，無(wú)論對(duì)內(nèi)對(duì)外，發(fā)揮行為標(biāo)桿，榜樣的力量，帶動(dòng)其他同事參與文化建設(shè)，自發(fā)用文化理念影響公司外部的利益相關(guān)者。

針對(duì)李寧公司發(fā)展所需要的最為急迫的人才，李寧公司LCD推出了“火線(xiàn)培養(yǎng)人才計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃引入三種最新的人才培養(yǎng)方式。1.行動(dòng)學(xué)習(xí)；選拔具有管理潛質(zhì)的人才，通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的促進(jìn)，融入組織文化氛圍、解決自行選取或指定的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)（流程、產(chǎn)品、技術(shù)和業(yè)務(wù)等），盡快順利完成所選任務(wù)工作、進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色。2.自我管理和領(lǐng)導(dǎo)力的教練輔導(dǎo)；采用小班（10人以?xún)?nèi)）、分階段的教練輔導(dǎo)計(jì)劃，以及上級(jí)參與的三角輔導(dǎo)模型，幫助關(guān)鍵的管理團(tuán)隊(duì)成員掌握自我管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。3.導(dǎo)師計(jì)劃；從上至下，逐步建立起導(dǎo)師制度，每名管理者將對(duì)2～3人進(jìn)行階段輔導(dǎo)，2005年先從總監(jiān)做起。

“火線(xiàn)行動(dòng)”學(xué)習(xí)項(xiàng)目是李寧公司培育后備人才的專(zhuān)項(xiàng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,更確切地講“火線(xiàn)行動(dòng)”學(xué)習(xí)項(xiàng)目開(kāi)辟了公司后備人才培育的高速通道。“火線(xiàn)行動(dòng)”項(xiàng)目是圍繞公司實(shí)際問(wèn)題，挑戰(zhàn)，事件或任務(wù)進(jìn)行的。同時(shí)通過(guò)外部專(zhuān)家方法和工具的傳授,內(nèi)部高層的支持,項(xiàng)目成員間的配合并調(diào)用適當(dāng)?shù)馁Y源,最終達(dá)到個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和項(xiàng)目完成的雙重收益。

“火線(xiàn)行動(dòng)”項(xiàng)目的目標(biāo)群體是必須面對(duì)企業(yè)環(huán)境變化,管理項(xiàng)目,或需要提高管理技巧和社會(huì)活動(dòng)能力的管理者或潛在管理者，這些人員樂(lè)于接受從實(shí)踐探索中學(xué)習(xí)新知識(shí)的挑戰(zhàn),并愿意從不斷學(xué)習(xí)、反思、再學(xué)習(xí)過(guò)程中更新自己的知識(shí),并行之有效地運(yùn)用到實(shí)際工作中。

“火線(xiàn)行動(dòng)”項(xiàng)目的產(chǎn)出結(jié)果是建立跨組織及跨功能的合作；嘗試用不同樣的方式去解決一些慢性/重復(fù)性問(wèn)題；知道如何領(lǐng)導(dǎo)和參與團(tuán)隊(duì)分享；發(fā)展高潛能員工；人才保育/維系。

“火線(xiàn)行動(dòng)”項(xiàng)目一般來(lái)說(shuō)持續(xù)2～4個(gè)月的時(shí)間，要經(jīng)歷學(xué)習(xí)-行動(dòng)、行動(dòng)-學(xué)習(xí)這樣一個(gè)反復(fù)的數(shù)個(gè)周期，才得以結(jié)束。

三星如何向世界標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)

三星的董事長(zhǎng)李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。

李健熙在1987年就任三星董事長(zhǎng)之后 ，就診斷出三星的病癥。三星的病癥就是“韓國(guó)國(guó)內(nèi)第一”的自滿(mǎn)心態(tài)，三星的人員如同井底之蛙一般，對(duì)于世界市場(chǎng)到底有多廣、多高，一點(diǎn)認(rèn)知也沒(méi)有。李健熙說(shuō)：“別以為自己是韓國(guó)第一而感到自滿(mǎn)。勝過(guò)國(guó)內(nèi)的公司并不是真正-全球品牌網(wǎng)-的勝利。我最痛恨這種自傲、自滿(mǎn)的心態(tài)。我們今天與世界一流水準(zhǔn)之間的落差，就是過(guò)去10年來(lái)不求上進(jìn)的證據(jù)。”于是三星的首腦部門(mén)提出了透過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)來(lái)補(bǔ)強(qiáng)三星的弱點(diǎn)的方向，也因此標(biāo)桿學(xué)習(xí)成了三星的優(yōu)點(diǎn)。

三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類(lèi)。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。要成為世界最好的企業(yè)，就得先成為世界的先驅(qū)，SONY以其最新的技術(shù)創(chuàng)造力稱(chēng)霸國(guó)際市場(chǎng)。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。Nordstrom總公司位于美國(guó)西雅圖。從1975年開(kāi)始進(jìn)軍百貨業(yè)，現(xiàn)今在美國(guó)國(guó)內(nèi)擁有77家百貨公司、122個(gè)賣(mài)場(chǎng)。2000年的銷(xiāo)售額達(dá)59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說(shuō)“NO”而聞名。某一天，一位中年婦女在Nordstrom買(mǎi)了一件衣服，隨即趕往機(jī)場(chǎng)。到了機(jī)場(chǎng)之后才發(fā)現(xiàn)機(jī)票不翼而飛。原來(lái)這位婦女因?yàn)橼s時(shí)間，不小心將機(jī)票遺留在百貨公司。就在她不知如何是好的時(shí)候，她看見(jiàn)了Nordstrom服飾部的女職員拿著機(jī)票趕到機(jī)場(chǎng)，及時(shí)地將機(jī)票交給了她。銷(xiāo)售員怎么可以將賣(mài)場(chǎng)空著，而自己跑去機(jī)場(chǎng)呢？

實(shí)際的情形是這樣的：Nordstrom的干部每天都會(huì)在賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行巡視，隨時(shí)詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)售員有無(wú)需要協(xié)助的事項(xiàng)。當(dāng)時(shí)這位送機(jī)票到機(jī)場(chǎng)的銷(xiāo)售員立即與干部聯(lián)絡(luò)，并請(qǐng)干部暫代自己的工作崗位。“在任何情況下都由自己下最為有利的判斷，此外別無(wú)其他規(guī)定。”負(fù)責(zé)賣(mài)場(chǎng)的每一位職員都被賦予最大的權(quán)限去處理突發(fā)狀況，因此職員只需憑著信念努力工作即可。李健熙董事長(zhǎng)授權(quán)給新羅飯店的服務(wù)人員，可視情況決定提供給老顧客一杯免費(fèi)的咖啡，還是招待免費(fèi)的餐點(diǎn)。這就是學(xué)習(xí)自Nordstrom的服務(wù)理念。
3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。美國(guó)惠普是三星學(xué)習(xí)生產(chǎn)作業(yè)管理的對(duì)象，惠普之所以能夠成為世界級(jí)企業(yè)的原因之一，就是憑借著其優(yōu)異的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)。惠普的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)又被稱(chēng)為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理”(PDM:product data management)。PDM系統(tǒng)指的是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或修正現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)，一套專(zhuān)責(zé)管理組織內(nèi)所有相關(guān)情報(bào)信息的系統(tǒng)。換句話(huà)說(shuō)，從產(chǎn)品零件的所有信息，到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、文件、CAD檔案、許可文件等，與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)工程的所有信息，以及管理這些信息的情報(bào)信息等，都包括在PDM的系統(tǒng)當(dāng)中。PDM是保存產(chǎn)品信息情報(bào)的安全儲(chǔ)存所。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，紀(jì)錄并追蹤產(chǎn)品相關(guān)信息的搜尋過(guò)程。在處理過(guò)程中，負(fù)責(zé)控制、傳遞與監(jiān)控信息間流向的信息管理，以及對(duì)上述過(guò)程所搜集到的所有信息情報(bào)進(jìn)行管理。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。最先創(chuàng)造這種行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)的是麥當(dāng)勞(McDonald’s)，麥當(dāng)勞雖然在全世界120個(gè)國(guó)家，擁有多達(dá)29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因?yàn)辂湲?dāng)勞已經(jīng)針對(duì)這多達(dá)29000家連鎖店的口味、經(jīng)營(yíng)方式、服務(wù)內(nèi)容等建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。為此，麥當(dāng)勞制作了600多頁(yè)的作業(yè)指導(dǎo)手冊(cè)，從設(shè)備、制造、衛(wèi)生、經(jīng)營(yíng)，到打招呼的方法、說(shuō)話(huà)的技巧、打掃的方式等都詳細(xì)地加以規(guī)定。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營(yíng)銷(xiāo)。營(yíng)銷(xiāo)方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對(duì)象是微軟以及美國(guó)的服飾店——The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業(yè)，The Limited的顧客只要來(lái)過(guò)賣(mài)場(chǎng)一次，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當(dāng)顧客下次再來(lái)時(shí)，就能直接提供最符合需求的商品服務(wù)。The Limited更進(jìn)一步的擴(kuò)充作業(yè)手冊(cè)的服務(wù)階段：在產(chǎn)品的測(cè)試制度、具備各種特色的企劃方向、節(jié)約產(chǎn)品的運(yùn)送時(shí)間、更有效率的物流體系等系統(tǒng)建立之后，開(kāi)發(fā)出銷(xiāo)售與訂單幾乎可以同時(shí)完成的體系。之所以會(huì)有這套系統(tǒng)的出現(xiàn)，主要是著眼于如何提供顧客更好的服務(wù)。這套完善服務(wù)系統(tǒng)的建置，為的就是讓顧客看了宣傳廣告，來(lái)到賣(mài)場(chǎng)之后，每次都能很輕易地購(gòu)買(mǎi)到所需要的任何產(chǎn)品。

6．向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。“3M的商業(yè)哲學(xué)”成為后來(lái)3M新技術(shù)保持領(lǐng)先的動(dòng)力來(lái)源。3M在1949年的最高領(lǐng)導(dǎo)者麥奈(Willian Mcnight)說(shuō)：“不要苛責(zé)與批判從業(yè)人員的失誤。嚴(yán)厲苛責(zé)從業(yè)人員的失誤將會(huì)扼殺同仁的自發(fā)性。為了企業(yè)持續(xù)性的創(chuàng)新與發(fā)展，我們需要自動(dòng)自發(fā)的人員。”結(jié)果，直到今日，3M對(duì)于員工的失誤均能給予寬待，并且成為強(qiáng)調(diào)自發(fā)性的企業(yè)。對(duì)于努力想做得更好的員工，即便稍有疏失，公司也從不嚴(yán)苛地追究其責(zé)任。今天，李健熙董事長(zhǎng)同樣也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，只要員工試著做到更好、努力追求進(jìn)步，對(duì)于失誤方面的責(zé)任盡量不予追究。然而3M早在50年前就已經(jīng)訂下這個(gè)原則了。

山東九陽(yáng)是如何培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)者的

山東九陽(yáng)小家電公司通過(guò)10余年發(fā)展，已經(jīng)成為小家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在九陽(yáng)穩(wěn)健的發(fā)展道路上，非常重視中層管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。

除了結(jié)合公司不同階段的發(fā)展需要進(jìn)行員工培訓(xùn)，從2002年起，公司每年都撥出100萬(wàn)元的資金用于員工培訓(xùn)，培訓(xùn)包括內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩種方式，每年公司請(qǐng)?jiān)S多國(guó)內(nèi)知名的營(yíng)銷(xiāo)和管理專(zhuān)家到九陽(yáng)來(lái)授課，九陽(yáng)員工可以自由選擇參加；員工個(gè)人也有專(zhuān)門(mén)的經(jīng)費(fèi)去參加外訓(xùn)。

同時(shí)預(yù)見(jiàn)到公司在未來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)高速的成長(zhǎng)期，需要一批既熟悉公司企業(yè)文化又要有豐富經(jīng)驗(yàn)的中層管理團(tuán)隊(duì)，于是公司內(nèi)部形成了一個(gè)機(jī)制，拿出資金與中國(guó)人民大學(xué)和山東大學(xué)合作，送公司中高層幾十人去上MBA，如今他們都已學(xué)成畢業(yè)，成為了支撐公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。

隨著終端在銷(xiāo)售中力量的崛起，九陽(yáng)辦了一所導(dǎo)購(gòu)員學(xué)校。學(xué)校成立之初，九陽(yáng)將全國(guó)各市場(chǎng)的導(dǎo)購(gòu)精英分批集中到濟(jì)南，進(jìn)行為期兩周的集中培訓(xùn)，內(nèi)容涉及導(dǎo)購(gòu)技巧、產(chǎn)品知識(shí)、企業(yè)文化、個(gè)人素養(yǎng)等各個(gè)方面，培訓(xùn)的講師均由公司里理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都非常豐富的各領(lǐng)域的專(zhuān)家擔(dān)任，更是設(shè)立了全國(guó)導(dǎo)購(gòu)總教練一職專(zhuān)門(mén)全面負(fù)責(zé)導(dǎo)購(gòu)力量和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。后期，隨著導(dǎo)購(gòu)員的日益增多，九陽(yáng)又將導(dǎo)購(gòu)學(xué)校辦到了全國(guó)各地，每年全國(guó)各大區(qū)及區(qū)域不同層次的導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)連續(xù)不斷，無(wú)論在北國(guó)，還是在南國(guó)海島，到處都是九陽(yáng)導(dǎo)購(gòu)訓(xùn)練營(yíng)的身影和雄壯的口號(hào)聲。近3年的探索，如今九陽(yáng)導(dǎo)購(gòu)學(xué)校的學(xué)員已達(dá)到3000余人，各大區(qū)都設(shè)立了專(zhuān)職的導(dǎo)購(gòu)教練，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都培養(yǎng)了自己的導(dǎo)購(gòu)主管，層次分明的導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍和培養(yǎng)體系已經(jīng)初步建成。

2004年，公司特別建立了內(nèi)部培訓(xùn)師選拔和激勵(lì)機(jī)制，聘請(qǐng)公司各崗位的核心骨干和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員20余名成為九陽(yáng)培訓(xùn)師，范圍涉及與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的各個(gè)方面，這些九陽(yáng)內(nèi)部的培訓(xùn)師在公司或部門(mén)范圍內(nèi)組織授課培訓(xùn)，將知識(shí)信息資源充分共享，也推動(dòng)了公司內(nèi)部學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。年底公司根據(jù)培訓(xùn)師授課的效果進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。

安徽衛(wèi)視：培訓(xùn)為每一次“變臉”做準(zhǔn)備
在全國(guó)電視臺(tái)中，安徽衛(wèi)視的客戶(hù)服務(wù)優(yōu)秀已經(jīng)是出了名的，如今，優(yōu)秀的服務(wù)已經(jīng)成為他留在客戶(hù)中最為深刻的印象。而安徽衛(wèi)視優(yōu)秀的服務(wù)，源自于多年重視培訓(xùn)的積累。

安徽衛(wèi)視的培訓(xùn)思路與眾不同，除了對(duì)自身員工進(jìn)行各種各樣的培訓(xùn)外，還對(duì)自己的客戶(hù)進(jìn)行培訓(xùn)，他們把培訓(xùn)的對(duì)象轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)變化的相關(guān)者。為此，安徽衛(wèi)視成立了大客戶(hù)服務(wù)中心。

對(duì)員工的培訓(xùn)，主要來(lái)自于服務(wù)細(xì)節(jié)的培訓(xùn)，比如通過(guò)戶(hù)外拓展訓(xùn)練的開(kāi)展使得員工的服務(wù)行動(dòng)一致，通過(guò)規(guī)范的文件訓(xùn)練和流程訓(xùn)練，你可以看到與眾不同的一面：比如活動(dòng)邀請(qǐng)信里對(duì)于提醒客戶(hù)在參加活動(dòng)時(shí)必須注意的細(xì)節(jié)，他們會(huì)用特別的圖形加上一句“溫馨的提示語(yǔ)”，讓客戶(hù)感覺(jué)到由衷的舒服。而在每一次開(kāi)展活動(dòng)前，每天客戶(hù)都可以收到短信，提醒活動(dòng)地的天氣以及活動(dòng)路線(xiàn)地點(diǎn)，更是讓你感覺(jué)到一種受尊重的感覺(jué)。

安徽衛(wèi)視的大客戶(hù)服務(wù)部，每年會(huì)通過(guò)深入發(fā)現(xiàn)廣告主在市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中存在的一些共性問(wèn)題，請(qǐng)專(zhuān)家為這些客戶(hù)做培訓(xùn)課程，使得這些客戶(hù)掃清前進(jìn)中的思想認(rèn)識(shí)，和安徽衛(wèi)視在市場(chǎng)拓展方面保持一致。

安徽衛(wèi)視還抓住每年自身變化和創(chuàng)新機(jī)會(huì)，舉辦客戶(hù)溝通培訓(xùn)會(huì)。安徽衛(wèi)視每一年的“變臉行動(dòng)”（改版）都會(huì)邀請(qǐng)客戶(hù)參加溝通培訓(xùn)，并且請(qǐng)專(zhuān)家在會(huì)上為客戶(hù)講解為什么自己要變臉，變臉是基于廣告主所在的市場(chǎng)發(fā)生了什么樣的變化，使廣告主也感受到了市場(chǎng)在發(fā)生著什么樣的變化。如今，安徽衛(wèi)視已經(jīng)連續(xù)5年舉辦了5屆這樣的客戶(hù)溝通培訓(xùn)會(huì)。日前，第5屆變臉行動(dòng)在成都伴隨著川劇變臉的展示，剛剛成功舉辦。

華旗資訊是怎樣培訓(xùn)新人的

華旗資訊通過(guò)發(fā)展愛(ài)國(guó)者系列數(shù)碼以及電腦配套產(chǎn)品，經(jīng)10余年發(fā)展，在國(guó)內(nèi)數(shù)字產(chǎn)品領(lǐng)域已占有一席之地，員工近1400人。


華旗資訊在新人培訓(xùn)方面很有一套，除了公司各種正式的定期培訓(xùn)課之外，通過(guò)制度化部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)帶新人的培訓(xùn)制度，使得這種舊有的“師傅帶徒弟”的訓(xùn)練方式，通過(guò)制度，保障了這種傳統(tǒng)方式有發(fā)揮優(yōu)越的培訓(xùn)力量。

公司對(duì)部門(mén)主管的考核，在有新人進(jìn)來(lái)時(shí)，嚴(yán)格規(guī)定了一系列主管必須做的工作，比如企劃部規(guī)定，主管該如何帶領(lǐng)員工看市場(chǎng)，主管應(yīng)指導(dǎo)新人閱讀相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)書(shū)籍。在看市場(chǎng)方面，公司通過(guò)手冊(cè)寫(xiě)明新進(jìn)員工必須熟悉的細(xì)節(jié)（比如站柜臺(tái)的訓(xùn)練以及要把站柜臺(tái)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題每天通過(guò)日?qǐng)?bào)的方式匯報(bào)給主管），而在圖書(shū)閱讀方面，公司已經(jīng)不僅把要看的什么書(shū)做了制度上的規(guī)定，還在制度上規(guī)定了一些相應(yīng)動(dòng)作，要求主管必須對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行考核。

新進(jìn)員工的進(jìn)步程度，直接和主管的績(jī)效相結(jié)合，如果新進(jìn)員工進(jìn)步不大或者不能適應(yīng)公司的工作，則該主管就要負(fù)連帶責(zé)任，而如果新進(jìn)員工進(jìn)步明顯，主管就可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而且如果新進(jìn)員工晉升，那么該主管就會(huì)首先獲得晉升。

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