隨著人才市場(chǎng)機(jī)制的建立和發(fā)展，“跳槽”已不再是諱莫如深的話題，人才流動(dòng)也逐漸被社會(huì)、企業(yè)和個(gè)人所接受。學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)每年有一定比例的人員流動(dòng)利于企業(yè)造血，一般而言，15％以內(nèi)的人員流動(dòng)是正常、合理的。企業(yè)在大批引進(jìn)新人的同時(shí)，也有不少老員工離開(kāi)企業(yè)，形成鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。但是近兩年，IT業(yè)的平均流動(dòng)率高達(dá)25％，有的甚至超過(guò)40％，招聘人、培訓(xùn)人牽扯了企業(yè)大量的精力。
　　
有調(diào)查數(shù)據(jù)（采集了3萬(wàn)個(gè)本科以上學(xué)歷人才的樣本）顯示：在選擇企業(yè)或“跳槽”時(shí)，33％的人關(guān)注個(gè)人發(fā)展，31％的人關(guān)注工作自主性，28％的人關(guān)注成就感，8％的人關(guān)注錢(qián)。對(duì)于外部環(huán)境的誘惑，企業(yè)不可能去改變，惟一能做的，只有著眼于企業(yè)內(nèi)部，從自身找原因，診斷出員工“跳槽”的根源，因病施藥，建立并強(qiáng)化能讓員工忠于企業(yè)的手段或機(jī)制。
　　
建立客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系。通過(guò)體系的運(yùn)作，使每個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力一分為二地得到客觀公正的評(píng)價(jià)，并確保能得到相應(yīng)的對(duì)待，賞罰分明。同時(shí)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，充分考慮到人性因素，設(shè)計(jì)出與實(shí)際、與人性需求一致的激勵(lì)體系，包括薪資福利構(gòu)成、獎(jiǎng)金分配、獎(jiǎng)勵(lì)辦法等，不同的人給予不同的激勵(lì)。
　　
建立科學(xué)的用人機(jī)制，知人善任。人力資源管理最具挑戰(zhàn)的工作就是讓合適的人去做合適的工作。每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處，一個(gè)人之所以成為人才乃因?yàn)榉艑?duì)了地方。IT企業(yè)的員工相比之下更看重個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)，更喜歡做個(gè)人感興趣、能發(fā)揮個(gè)人長(zhǎng)處、能體現(xiàn)自身價(jià)值的工作。一個(gè)人如果能真心地喜歡自己的工作，他就會(huì)在工作中自然地發(fā)揮天賦和潛能。讓不喜歡做技術(shù)的人做技術(shù)、讓不喜歡做市場(chǎng)的人做市場(chǎng)，只會(huì)挫傷個(gè)人的工作積極性和主動(dòng)性，造成資源浪費(fèi)。因此，各級(jí)管理人員要學(xué)會(huì)因才施用，使人和工作能得到最合適的搭配。
　　
建立公平、合理的晉升機(jī)制。晉升意味著更大的責(zé)、權(quán)、利，因而晉升是對(duì)個(gè)人工作業(yè)績(jī)和工作能力的充分肯定。當(dāng)然，這個(gè)晉升必須建立在客觀、公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，使沒(méi)有能力的人得到晉升只會(huì)導(dǎo)致提拔一個(gè)打擊一片。晉升的途徑有多種，不應(yīng)只局限于管理職務(wù)上的晉升。現(xiàn)實(shí)中，因技術(shù)開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)出色而不論其適合與否一律晉升到管理崗位是很普遍的事，但從技術(shù)走向管理并不見(jiàn)得是合理有效的晉升之道，在技術(shù)崗位上的表現(xiàn)并不見(jiàn)得能延續(xù)到管理崗位。因此，企業(yè)應(yīng)建立多條晉升通路，從技術(shù)到高一層技術(shù)、從技術(shù)到管理、從管理到管理等等，因人而異。
　　
加強(qiáng)培訓(xùn)，提高管理人員的管理和領(lǐng)導(dǎo)水平。管理人員的水平直接決定著組織的成效，而且每一層管理人員的管理水平都會(huì)對(duì)下級(jí)產(chǎn)生最直接的影響，或積極或消極。只有當(dāng)員工認(rèn)為其上級(jí)的管理是有水平的，員工才會(huì)心甘情愿地在其領(lǐng)導(dǎo)下投入工作。
　　
建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，為員工個(gè)人的成長(zhǎng)提供幫助。正如調(diào)查數(shù)據(jù)所顯示的，個(gè)人的發(fā)展是高學(xué)歷員工普遍關(guān)注的，而培訓(xùn)是促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的一個(gè)重要支持手段。培訓(xùn)已越來(lái)越成為吸引、保留和開(kāi)發(fā)人才的一項(xiàng)重要舉措，因?yàn)閱T工已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在瞬息即變的社會(huì)，如果沒(méi)有培訓(xùn)、沒(méi)有獲取新知識(shí)的機(jī)會(huì)，個(gè)人必將被社會(huì)、企業(yè)所淘汰。
　　
關(guān)心下屬關(guān)心員工。對(duì)工作要嚴(yán)格，并能給予必要的指導(dǎo)，但嚴(yán)格的工作之外要關(guān)愛(ài)部屬，隨時(shí)留意員工的細(xì)微變化，了解變化之后的真實(shí)原因，并協(xié)助員工共同解決。曾有人問(wèn)某大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的老總為何那么賣(mài)命地為董事長(zhǎng)工作？老總沉思了良久，竟也說(shuō)不出豪言壯語(yǔ)，只說(shuō)是董事長(zhǎng)數(shù)不清的生活上的點(diǎn)點(diǎn)滴滴關(guān)愛(ài)讓他感動(dòng)，讓他發(fā)自內(nèi)心地愿意跟著董事長(zhǎng)干。
　　
把握松弛適度的工作節(jié)奏。雖說(shuō)人的潛力是無(wú)限的，開(kāi)發(fā)也要有個(gè)度。有如彈簧，長(zhǎng)時(shí)間處于過(guò)度的受力狀態(tài)也會(huì)失去彈力。因此，不要把員工榨干，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展需要取之不竭、用之不盡的人力資源。
　　
保持暢通的溝通渠道。溝通、交流是員工發(fā)泄心理郁悶的一個(gè)途徑。不要指望員工沒(méi)有不滿，而要對(duì)員工的不滿給予正確引導(dǎo)，才不至于使不滿累積到非辭職不可的地步。有某上市IT公司項(xiàng)目經(jīng)理抱怨說(shuō)，以前公司小的時(shí)候可以經(jīng)常和老總談心，遇有什么問(wèn)題和老總談?wù)労缶褪嫣苟嗔?，但公司壯大后就不一樣了，連我都難得見(jiàn)到老總，更別說(shuō)是普通員工，有什么想法也沒(méi)處訴說(shuō)，只好憋在心里了，真是憋得難受。溝通的渠道有很多，原則是要讓員工的心理得到及時(shí)的渲泄或者引導(dǎo)。
　　
創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍?；突ブ⒒ハ嗝銊?lì)進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)精神，能使人保持良好的工作心情，如果你盯我我防你，團(tuán)隊(duì)成員都疲于應(yīng)付復(fù)雜的人際關(guān)系，還談何合作與發(fā)展。在IT企業(yè)這一點(diǎn)尤為重要，因?yàn)榧夹g(shù)開(kāi)發(fā)人員普遍地不善于處理人際關(guān)系，爾虞我詐的工作氛圍更容易傷害這類(lèi)員工。正如中國(guó)IBM人力資源總監(jiān)周晶所說(shuō)的“現(xiàn)在光靠錢(qián)是留不住人的，團(tuán)隊(duì)和大家庭的感覺(jué)才能讓人覺(jué)得工作的意義。”
　　
每個(gè)人的經(jīng)歷、資歷、經(jīng)濟(jì)、心理、追求等都不一樣，“跳槽”的動(dòng)機(jī)也不盡相同，高工資高福利、更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、更高職位、發(fā)展空間、工作環(huán)境、人際關(guān)系等都可成為其“跳槽”的動(dòng)機(jī)。企業(yè)不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而應(yīng)把對(duì)人才的重視轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)，建立一整套系統(tǒng)的、完善的用人和留人機(jī)制，以事業(yè)留人、以機(jī)會(huì)留人、以待遇留人、以感情留人，使員工樂(lè)于為企業(yè)工作，在其位謀其政，發(fā)揮個(gè)人的最大潛能。

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