如同醫(yī)生是是給病人治病的，可誰(shuí)來(lái)給醫(yī)生治病的問(wèn)題一樣，企業(yè)的人力資源部經(jīng)理是為企業(yè)招聘人才的，可誰(shuí)來(lái)招聘人事經(jīng)理，又如何招聘人事經(jīng)理卻令許多企業(yè)頭痛不已。

顯然，招聘人事經(jīng)理的企業(yè)，其目的是要強(qiáng)化和提高企業(yè)的人力資源管理水平，而現(xiàn)行人力資源管理的薄弱肯定是沒(méi)有合適的人事經(jīng)理。因此，人事管理薄弱的企業(yè)如果讓在人事崗位上不勝任的人去招聘專(zhuān)業(yè)水平較強(qiáng)的人事經(jīng)理，顯然是不適當(dāng)?shù)摹?

那么，企業(yè)究竟怎樣才能招聘合適的人事經(jīng)理?衡量一名優(yōu)秀人事經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢?對(duì)此，本刊記者專(zhuān)訪了北京智鼎管理咨詢公司總經(jīng)理田效勛博士。

招什么樣的?

記者：我曾遇到一些老板請(qǐng)我?guī)椭扑]人事經(jīng)理。我問(wèn)他們?yōu)槭裁床坏饺瞬攀袌?chǎng)去招聘，他們說(shuō)也去了，但總招聘不到合適的。我說(shuō)如果讓我推薦，那么標(biāo)準(zhǔn)是什么?他們說(shuō)不知道，但要比現(xiàn)在的人強(qiáng)，能夠把人力資源工作抓上去，并讓老板滿意才行。您對(duì)此有何見(jiàn)解?

田效勛：首先，招什么樣的人事經(jīng)理是由企業(yè)目前希望解決的主要矛盾決定的。也就是說(shuō)，每個(gè)企業(yè)需要人事經(jīng)理解決的主要問(wèn)題是有區(qū)別的。

有的企業(yè)請(qǐng)人事經(jīng)理側(cè)重建立現(xiàn)代人力資源管理體系，此時(shí)應(yīng)看重候選人是否在一個(gè)比較規(guī)范的企業(yè)工作過(guò)，是否參與過(guò)體系的建設(shè)是否掌握現(xiàn)代人力資源管理的理論知識(shí)。

有的企業(yè)則希望人事經(jīng)理主要解決人員分流、勞動(dòng)糾紛等問(wèn)題，那么招聘時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考察其實(shí)際處理這些問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)如何，對(duì)勞動(dòng)法的掌握和運(yùn)用能力如何，是否具有很強(qiáng)的溝通能力等。

有的企業(yè)對(duì)人事經(jīng)理的期望更高，希望依靠他提升人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略匹配的程度，那么就要求其具備戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體的把握能力比較強(qiáng)，工作中善于授權(quán)管理，自己側(cè)重戰(zhàn)略性人力資源管理。

其次，要了解人事經(jīng)理的一般勝任力。

所謂勝任力，是指能夠區(qū)分一般績(jī)效和優(yōu)異績(jī)效的那些能力素質(zhì)。確定人事經(jīng)理的勝任力就是要回答這個(gè)問(wèn)題：好的人事經(jīng)理和一般的人事經(jīng)理在能力素質(zhì)上有哪些差異?

一般來(lái)說(shuō)，人事經(jīng)理的勝任力模型由五個(gè)方面構(gòu)成：溝通能力、責(zé)任意識(shí)和公正心、人力資源專(zhuān)業(yè)能力、對(duì)人力資源如何支持經(jīng)營(yíng)的深刻理解、應(yīng)變能力。在實(shí)際招聘工作中，還要對(duì)五種勝任力進(jìn)行清晰地界定，如對(duì)應(yīng)變能力可以界定如下：

1.定義：在新環(huán)境中善于自我調(diào)整，摒棄以往的定勢(shì)和假設(shè)，具有充分的靈活性，能從容應(yīng)對(duì)各種變化和挫折情境。

2.描述：面對(duì)緊迫的情境和壓力時(shí)，仍能有效地推進(jìn)工作；在局勢(shì)不明，受干擾的情況下，仍能保持自信和積極；遇到突發(fā)事件，能很快地調(diào)整自己的情緒，及時(shí)應(yīng)對(duì)和處理；遇到挫折時(shí)，不輕言放棄，堅(jiān)持不懈推進(jìn)工作；能根據(jù)得到的反饋信息和經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)調(diào)整相應(yīng)行為和策略。

從哪兒招?誰(shuí)來(lái)招?

記：目前，招聘稱(chēng)職的人事經(jīng)理不是一件容易的事情。多數(shù)情況下，好的人事經(jīng)理不是通過(guò)傳統(tǒng)渠道招來(lái)的。于是有人說(shuō)，招人事經(jīng)理不能找沒(méi)工作的，一定要“挖”現(xiàn)任職的，是這樣嗎?

田：較優(yōu)秀的人事經(jīng)理往往愿意參加一些諸如沙龍、培訓(xùn)等社會(huì)活動(dòng)，要想接觸到他們就應(yīng)該多參加這些活動(dòng)才行。當(dāng)然，如果當(dāng)?shù)氐?ldquo;獵頭”服務(wù)比較規(guī)范、發(fā)達(dá)、也可以請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)推薦。

在實(shí)踐中，有的企業(yè)委托人事副經(jīng)理來(lái)招聘人事經(jīng)理。這種做法是不妥當(dāng)?shù)?。一方面，人事副?jīng)理的心理感覺(jué)不好，本來(lái)沒(méi)得到“扶正”就有了挫折感，還讓他去招聘自己的領(lǐng)導(dǎo)!另一方面，管理流程上來(lái)講，這樣做也是不合理的。應(yīng)該是誰(shuí)用人誰(shuí)決定招人。因此，如果人事經(jīng)理的直接上級(jí)是總經(jīng)理，則應(yīng)該由總經(jīng)理親自來(lái)做這件事情。當(dāng)然，人事副經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)做好招聘人事經(jīng)理的流程工作，如：招聘信息的發(fā)布、簡(jiǎn)歷的收集等等工作。但是，對(duì)人事經(jīng)理的面試工作應(yīng)由其直接上級(jí)來(lái)做。

如果沒(méi)有從人事部門(mén)內(nèi)部提升人事經(jīng)理，則應(yīng)該做好有望提升而沒(méi)提升的人的工作，否則會(huì)給新來(lái)的人事經(jīng)理帶來(lái)工作上的被動(dòng)局面。如何做好這項(xiàng)溝通工作?一要讓他看到自己確實(shí)和目標(biāo)職位的要求有差距；二要進(jìn)行安撫，幫助其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路；三要明確要求其配合新任經(jīng)理的工作。

有時(shí)，人事經(jīng)理的直接上級(jí)不是總經(jīng)理，也許是分管副總經(jīng)理。此時(shí)，最好也要請(qǐng)總經(jīng)理把關(guān)。因?yàn)槿耸陆?jīng)理這個(gè)角色太重要了，首席領(lǐng)導(dǎo)肯定很關(guān)心候選人是否合格。

怎樣才能看得準(zhǔn)?

記：相對(duì)而言，對(duì)人事經(jīng)理進(jìn)行考察更困難一些。他們掌握很多面試和心理測(cè)試的技巧，對(duì)你的問(wèn)題目的比較了解，有能力取悅面試人而獲得自己想要的職位。當(dāng)然，這并不是說(shuō)人事經(jīng)理在面試中不真誠(chéng)，只是由于職業(yè)的原因，他們更善于表現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)。那么，如何才能看得更準(zhǔn)一些呢?

田：首先要在面試上多下功夫。面試時(shí)間要長(zhǎng)，我的經(jīng)驗(yàn)是至少也得90分鐘。面試中要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)輕松的氛圍，就像聊家常一樣，重點(diǎn)挖掘候選人的學(xué)習(xí)和工作中的典型經(jīng)歷，從中考察其擅長(zhǎng)和不足之處。以下是幾個(gè)經(jīng)常問(wèn)的問(wèn)題：

你在這個(gè)單位做出的主要貢獻(xiàn)是什么?請(qǐng)舉例說(shuō)明。

你參加了這次人力資源培訓(xùn)，有哪些收獲?在工作中是如何應(yīng)用的?

你遇到過(guò)其它部門(mén)主管的抱怨嗎?你是如何處理的?

……

另外，一次面試不行，至少要進(jìn)行兩次，并變換面試的場(chǎng)合和地點(diǎn)。對(duì)人事經(jīng)理的招聘面試，不一定非要在正式的環(huán)境中，可以是一起共進(jìn)午餐，也可以共同參加一個(gè)研討會(huì)，用心在和候選人的交往中觀察了解他。因?yàn)樵谶@種環(huán)境下，人的表現(xiàn)可能會(huì)更加真實(shí)。

一個(gè)人面試不行，最好請(qǐng)別人也單獨(dú)面試一次，如果時(shí)間不允許，也可以請(qǐng)別人共同參加面試。多一個(gè)人觀察，就會(huì)多一個(gè)視角。

其次是應(yīng)用一些現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)手段，作為輔助工具對(duì)候選人進(jìn)行更全面、更深刻地了解。在人才測(cè)評(píng)技術(shù)中，適用于人事經(jīng)理的莫過(guò)于情景測(cè)驗(yàn)了。情景模擬測(cè)驗(yàn)?zāi)軌蚩疾烊耸陆?jīng)理的溝通能力和團(tuán)隊(duì)能力。常見(jiàn)的情景模擬測(cè)驗(yàn)是小組活動(dòng)，即請(qǐng)4-8個(gè)候選人一起解決一個(gè)難題，從過(guò)程中觀察他們的行為表現(xiàn)。

用誰(shuí)不用誰(shuí)?

記：在人事決策中，常常遇到一個(gè)矛盾：張三的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都達(dá)到甚至超出了要求，但其性格上和個(gè)人愿望上與人事經(jīng)理的要求不太匹配；李四的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)略有欠缺，但個(gè)性上很適合做人事經(jīng)理，又有著很強(qiáng)的獲得這個(gè)職位的愿望。到底用張三，還是用李四?

田：一般情況下，在最終決策時(shí)不會(huì)只對(duì)一個(gè)人進(jìn)行是否錄用的決定，最好是有2-3名候選人根據(jù)本企業(yè)人事經(jīng)理要面對(duì)的主要問(wèn)題和一般人事經(jīng)理的勝任力特征進(jìn)行決策。以下是一個(gè)關(guān)于人事決策的方格圖：



上圖中，適任性指從能力和經(jīng)驗(yàn)方面和職位的匹配度，適合性則指從個(gè)性和愿望上角度和職位的匹配度。依據(jù)這個(gè)理論，第四種候選人是最合適的人選。經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰ι嫌悬c(diǎn)欠缺反而會(huì)更激勵(lì)他積極地開(kāi)展工作，會(huì)更加珍惜這個(gè)崗位工作。只要個(gè)性愿望上適合，就可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)提高上來(lái)。而如果個(gè)性上不太適合，則很難改變。因此，李四可能是最好的人選。人事決策還要平衡近期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。在企業(yè)急需人事經(jīng)理解決棘手問(wèn)題時(shí)可能會(huì)選擇經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ω鼜?qiáng)的人，不會(huì)考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情。在不確定性非常普遍的今天，也許這樣的決策是對(duì)的。

對(duì)人事經(jīng)理的錄用決策的最后階段，一定要做背景調(diào)查。很多企業(yè)招聘人事經(jīng)理時(shí)，根本不做背景調(diào)查，結(jié)果吃了大虧，有的人連姓名都是假的，學(xué)歷證書(shū)、工作經(jīng)歷都可能是假的。做背景調(diào)查有一定的難度，但一定要做，做比不做好，做細(xì)點(diǎn)兒比做粗點(diǎn)兒好。其實(shí)最簡(jiǎn)單的方法是打電話給原單位，了解其情況和簡(jiǎn)歷上是否相符。當(dāng)然，通過(guò)熟人了解其表現(xiàn)情況更有效果。

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