加盟商如何應(yīng)對廠家直營店的沖擊
作者:潘文富 107
市場背景:
2009年底至今,羅萊、富安娜、夢潔等接連幾家家紡企業(yè)上市引起業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。其中,羅萊上市后對外表示要加速推出直營店,這一點(diǎn)引起他們旗下一些加盟商的關(guān)注和擔(dān)心。加盟商可能會擔(dān)心,原來自己那塊已經(jīng)做成熟的市場會面臨被公司接手的局面。
那么,撇開羅萊單家企業(yè)來說,作為一般的加盟商如何應(yīng)對來自公司直營店發(fā)展的沖擊 ? 加盟商的核心優(yōu)勢在哪里?如何進(jìn)一步提高核心競爭力?
商業(yè)活動目的很簡單,贏利,說大點(diǎn)的話,叫個人財富價值和社會價值的共同實(shí)現(xiàn)。不過,就當(dāng)前國內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)而言,說實(shí)現(xiàn)社會價值尚且過早,還是先說說多賺錢的事吧。多賺錢上升到理論高度,叫利潤的最大化,當(dāng)然,在通過利潤最大化的路上也不是一帆風(fēng)順的,必然有那么一堆問題和困難在成為障礙,要想有更大的發(fā)展,更大的利潤,就必須得解決這些障礙,解決障礙需要什么?技術(shù)?嚴(yán)格的來說,在商業(yè)領(lǐng)域所出現(xiàn)的任何問題,都不存在技術(shù)性問題,而都是成本問題,若是不考慮成本的因素,商業(yè)領(lǐng)域的所有問題都能解決,當(dāng)然,當(dāng)問題的解決成本超過收益時,這個解決方案也就沒有意義了,總而言之,我們要發(fā)展,要突破各類困難,而突破這些方案的基本前提,就是低成本,商業(yè)領(lǐng)域問題解決方案的根本價值所在,就是成本。
回到我們門店經(jīng)營的這個問題上來,無論是廠家自己開直營店,還是仍然放給加盟商做,關(guān)鍵點(diǎn)無非兩個,利潤最大化與成本問題,廠家自己開直營店,必然是利潤最大化。想賺更多的錢,諸多引領(lǐng)市場,提升品牌,規(guī)范管理等等理由,無一都是為了利潤最大化服務(wù)的,同時,還得考慮,使用那種方案的成本更低。廠家開這么多直營店,必然是算過帳的,從成本的角度來說,應(yīng)該是比加盟商模式有更低的成本,當(dāng)然,可能更多是建立在理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行計算,也許實(shí)際運(yùn)行起來后,廠家會發(fā)現(xiàn),自己開直營店的實(shí)際綜合成本要比加盟商模式高多了……如果加盟商想勸勸廠家老板收回成命,比較有效的辦法就是算帳給廠家老板看,從實(shí)際運(yùn)營的角度,綜合各方面成本因素,來證明加盟店模式的更低成本優(yōu)勢,可參照以下幾點(diǎn)作為重點(diǎn)對比分析:
1. 新店開業(yè),需要更長時間的暖店期,遠(yuǎn)不如加盟商的現(xiàn)成熟店
2. 廠家直營店,在處理地方關(guān)系方面,靈活度有限,畢竟,我們現(xiàn)在更多的還是人治,不是法治。而加盟商絕大多數(shù)都是本地人做本地生意,社會資源深厚,靈活性強(qiáng),出現(xiàn)問題的解決成本要低很多。
3. 加盟商的門店在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有較長時間的經(jīng)營歷史,與競爭對手之間已經(jīng)有過磨合,也取得了相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境,而新店剛開,需要耗費(fèi)較長的時間來處理與競爭對手的關(guān)系,還不敢保證在競爭對手的打壓下能挺過來。
4. 廠家直營店的管理權(quán)不可能是全部放在店里,有些決策還得上報到廠家,市場反映速度肯定趕不上加盟商的店,再加上遠(yuǎn)程管理導(dǎo)致的信息傳遞率和執(zhí)行力問題,經(jīng)營的靈活性不如加盟商的店,老板天天在店里(至少在本地),可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)即決策。
5. 廠家直營店的硬件投入和門店房租投入是一筆巨大的開支,當(dāng)然了,廠家有錢,且從理論上來看,這筆投資未來也能收得回來,但是,什么時候收得回來,是否能確保一定能收回來,這一切都是未知數(shù),在越來越多的企業(yè)開始追求輕資產(chǎn)的時代,傳統(tǒng)的實(shí)體投資是否還有必要?
記住,這個時候千萬別談什么感情,諸如當(dāng)前剛啟動市場市場,我們多辛苦云云,感情在利益前面,也就八毛錢左右一市斤,商人之間的感情,只是些錦上添花的東西而已。
若是廠家老板態(tài)度無比堅(jiān)決,槍頂在腦袋上都要堅(jiān)決開廠家直營店,加盟商就得趕緊另外想辦法了。首先說明,筆者不認(rèn)為加盟商能有如此寬廣的心胸與廠家的直營店和平共處,不用155的榴彈炮轟廠家的直營店就已經(jīng)很不錯了,和平,那只是個遙遠(yuǎn)的傳說。
那么,面對廠家的直營店,加盟商還能怎么競爭,怎么保護(hù)自己,發(fā)展自己,捎帶著打擊下別人。打仗要先看戰(zhàn)場環(huán)境,商業(yè)競爭自然也是如何。目前,在國內(nèi)的常規(guī)消費(fèi)品市場,同質(zhì)化的趨勢越來越嚴(yán)重,雖然每個廠家老板或是營銷From EMKT.com.cn總監(jiān)都把差異化競爭掛在嘴邊上,但實(shí)際實(shí)施的,絕大多數(shù)還是高度同質(zhì)化的市場策略和競爭模式,首先就是產(chǎn)品的高度同質(zhì)化,后來大家紛紛去搞品牌建設(shè),用品牌來區(qū)隔競爭對手,不過,品牌專家很悲哀的發(fā)現(xiàn),品牌這個東西居然也開始高度的同質(zhì)化了,沒事,咱們還有營銷模式和地面活動呢。于是,促銷,新品搭贈,特殊陳列,特價,十八般兵器逐一使出來。可是(好多事情就壞在這個但是上),你在玩這些套路,別人也不傻,大家一起玩,結(jié)果,又是高度的同質(zhì)化。消費(fèi)者早已習(xí)以為常,為了吸引消費(fèi)者,各老板只有增加投入,質(zhì)量上很難突破,那干脆就砸錢做數(shù)量。在廠家開設(shè)直營店之后,作為加盟商必然要面對與其的競爭,那么,那什么出來與之競爭?砸錢,這條想都別想,單槍匹馬的加盟商與財大氣粗的廠家對抗,無異于雞蛋砸石頭,再說,加盟商所玩的那些促銷,活動,推廣,宣傳等等,還都是廠家玩剩下的,更是高度同質(zhì)化的。
那么,加盟商自己的核心競爭力究竟在哪里,品牌?那是廠家的,產(chǎn)品?那也是廠家的,營銷模式?已經(jīng)高度的同質(zhì)化了,要玩,就要玩有差異化的,有技術(shù)含量的,并且讓競爭對手在短期內(nèi)難以模仿的,產(chǎn)品會同質(zhì)化,品牌會同質(zhì)化,營銷模式會同質(zhì)化,但有一點(diǎn)一定不會同質(zhì)化,就是人,人是不會同質(zhì)化的,每個產(chǎn)品,每個品牌,每個營銷活動,都有可能會同質(zhì)化,并會被競爭對手迅速模仿跟進(jìn),并且給消費(fèi)者的感覺也差不多,但人不會,沒有兩個一樣的人,每個人帶給別人的感覺都是不一樣的,這也就是加盟商可以發(fā)揮的優(yōu)勢點(diǎn)所在,利用本土溝通優(yōu)勢,建立充滿本地人文特色的客戶服務(wù)體系,強(qiáng)調(diào)人的特色,運(yùn)用人性化服務(wù)措施,結(jié)合本地的風(fēng)土人情特色,突出溫暖溫馨,舒適得體,回避產(chǎn)品的特色,而突出人的特色,尤其強(qiáng)化對老客人的跟進(jìn)與管理,實(shí)現(xiàn)讓客人進(jìn)店有如浴春風(fēng)的感覺,讓老客人每次進(jìn)店有回家的感覺,讓店員與客人成為熟人,朋友。這才是加盟商的核心優(yōu)勢所在。也就是說,廠家直營店突出品牌,大店,標(biāo)準(zhǔn)服務(wù),加盟商則打出親切,營造輕松氛圍,溝通融洽的優(yōu)勢點(diǎn)。這是內(nèi)部的小環(huán)境,再加上加盟商多為本地人,在當(dāng)?shù)赜兄嗄甑纳饨?jīng)歷,相關(guān)的人脈積累較為深厚,方方面面的關(guān)系相處融洽,乃至競爭格局也都相對穩(wěn)定,這個外部環(huán)境總體上也較為穩(wěn)定,而廠家新開的直營店,將要耗費(fèi)非常大的精力和相當(dāng)長的時間,才能穩(wěn)定自己的外部環(huán)境,在這段時間里正是廠家直營店內(nèi)憂外患的時期,亦是加盟商發(fā)動攻擊的最佳時機(jī)。
加盟商雖然單店規(guī)模小,員工數(shù)量也少,這恰恰是進(jìn)行人性化服務(wù)的基礎(chǔ)所在,越是大店,越是充斥著一堆規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)流程的大店,越是無法堆積和營造出來的人文氛圍,最后給大家舉個簡單的例子,LV的手袋,很多消費(fèi)者明明知道飛到香港去買,價錢也比內(nèi)地便宜很多,即便是加上往返機(jī)票酒店,還是比內(nèi)地便宜,可還是有很多消費(fèi)者選擇在內(nèi)地商場購買,難道他們不知道香港便宜嗎?知道,但是,顧客更愿意與本地的店員溝通,在得體溫馨的購物氛圍中,把錢包掏出來,而把香港更便宜的理性分析扔在店外。
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