面對紛繁復雜的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)家必須具備多元化思考的能力，即怎樣思考更多事物，思考得更長遠，以全局觀、系統(tǒng)觀來謀略布局。

要提高多元化思考的能力，企業(yè)家必須從三個方面來充實自己：
第一就是在考慮一個事物的時候，考慮更多的、與此事物相關的因素。
第二，是在做一件事情的時候，不僅設定一個主要的目標，同時還設定更多的、與主要目標相關的目標。
第三，是在考慮一件事情、在設定一個目標、制定一個戰(zhàn)略的時候，盡可能地把時間因素融化其中，考慮進去。

　　多元化思考的三個層次

　　先來看看第一層次。在考慮一個事物的更多因素時，我們要先知道一個前提，事物即是一個系統(tǒng)，且這個系統(tǒng)可能是很復雜的。事物與事物之間有著非常恰當、或者不恰當?shù)年P聯(lián)性。這個關聯(lián)性有時候會緊密到我們難以企及的地步，正如2003年SARS的蔓延，使得很多企業(yè)的消毒液忽然熱銷；同時又使得許多新興的餐飲企業(yè)倒閉一樣。這種關聯(lián)性是企業(yè)家不得不考慮的。多元化因素的出現(xiàn)，從表面上來看，我們能力和經(jīng)驗不一定能考慮到。但是如果重新思考的話，可以抓住一點：既然事物之間有著內(nèi)在的關聯(lián)性，那么就一定會出現(xiàn)一個最基本的可能性，即結(jié)構(gòu)決定功能。

換言之，雖然不可能考慮所有的因素，但是你一定要想到，要實現(xiàn)怎樣一種功能，再根據(jù)功能來反推你需要怎樣的一個結(jié)構(gòu)。比如，如果要辦一個保健品企業(yè)的話，公司總裁一定希望它有著一個快速的成長期、快速的成熟期，在兩三年甚至更短的時間里，開始旺銷，達到一個類似波峰的地方。如果確定了企業(yè)需要這樣一種功能的話，那么就必須擁有一種結(jié)構(gòu)非常好的傳播能力，接著總裁就會想到，怎樣擁有這個傳播能力。

同樣地，如果公司是作一個長線項目，總裁就會想到，既然是長線投資，就得確定怎樣在未來的時間里有固定回收，而且不牽扯自身更多的精力，再按照這種功能，自動來尋找它的結(jié)構(gòu)應該是什么。

再例如，如果公司是做一個流行消費品的話，總裁一定要考慮怎樣可以快速地使它流通起來。很久之前，東京曾經(jīng)出過一份雜志，但是這個雜志是在一個成熟的消費品結(jié)構(gòu)下創(chuàng)辦的。在諸多的豪華雜志充斥市場之際，這樣一本新雜志如何成功呢？有職員想了一個辦法，讓很多青年人拿著這份雜志在東京銀座炫耀,這個流行趨勢頓時像病毒一般擴散開來，雜志因而大賣。究其原因很簡單，因為銀座是日本流行的發(fā)源地，既然有很多青年人手里拿著這個雜志，說明它是時尚和流行的一部分，所以流行人士必須擁有它。換言之，如果想讓這個雜志旺銷的話，就一定要有一些流行性因素來支撐它。這就是事物與事物之間，功能和功能背后之結(jié)構(gòu)的巧妙關系。

從以上事例，可以看出多元化思考里的第一層次，即同時考慮目標與目標關聯(lián)的多個要素。

多元化思考的第二層次，就是在設計一個大目標的時候，盡可能地設計更多的小目標。

以可口可樂為例，它每年除了獲得巨額利潤，同時還獲得了什么呢？答案一目了然，它獲得了更多的美譽度，更多的嗜好者，更多的品牌追隨者，更多罐裝廠的支持。同樣，可口可樂也開拓了更多的區(qū)域。

換言之，原來可口可樂不僅獲得了顯性利潤——巨額贏利，還獲得了隱性利潤表面上和金錢無關的一些利潤。這些隱性利潤——好感、品牌的重度嗜好者、品牌的追隨者們……在未來更長的日子里，將給可口可樂帶來源源不斷的贏利。這就是可口可樂所追求的。

反過來，如果可口可樂對這些隱性利潤視而不見，純粹以獲得更多直接利潤為目標的話，它可以打價格戰(zhàn)，還可以利用自身的強勢地位，與罐裝廠之間簽訂不平等條約，迫使罐裝廠包裝更多的可樂，發(fā)往更多的地方，然后會殺雞取卵地暫時開拓更多的市場。但是可口可樂沒有這么做，因為它知道每年獲得的是顯性利潤和隱性利潤。

同樣地，當一個企業(yè)知道它追求的不僅是此時的，更是彼時的，即長遠、多元目標的話，它的目光也許會放得更開。郭沫若在寫《甲申三百年祭》的時候，告訴毛澤東，當年李自成就是目標太小，做夢也沒有想到，自己會攻入北京城。所以，一入北京就不攻自亂，從內(nèi)部瓦解。毛澤東接受了他的觀念，在攻入北京城之前，就想到了攻入北京城之后的問題，所以成功地避免了農(nóng)民進城可能帶來的后遺癥。

這就是同時考慮多個可能性給我們帶來的啟示。同樣，金融大鱷索羅斯考慮得更長遠：一個因素和另一個因素形成的結(jié)果，結(jié)果又像浪一樣打回來，決定以后自身會受到怎么樣的一個待遇。所以他幾乎成為一個偉大的套匯者，只可惜還是被看不清的關聯(lián)性打敗。

多元化思考的第三個層面，意味著要把時間的跨度，把它作為一個決定性因素考慮進來，不僅考慮今天，而且考慮未來。

這方面最典型的例子也許是BP（英國石油）。英國石油目前利潤的一部分，居然來自于60年前的一場收購！同樣跨越時間長度的這樣一些企業(yè)，它們的戰(zhàn)略版圖里面，有一些意在追求長遠的布局。這些布局像滑翔機一樣，飛越的高度超越了企業(yè)本身和市場本身，以至于它開始滑翔的時候，就注定有很長的滑翔空間。

正是這些融入了更長時間跨度的因素，使這些企業(yè)走得更遠。同樣地，包含了時間跨度、結(jié)果跨度、因素跨度在內(nèi)的一些思考，可以使企業(yè)在多個復雜的環(huán)境里游刃有余，因為它兼顧到了現(xiàn)實、長遠、隱性、顯性的因素。

如此一來，企業(yè)家就能夠獲得一個較圓滿、充分的，應付復雜系統(tǒng)的解決方案。

　　培養(yǎng)多元化思考的能力

　　多元化思考，講簡單一點，就是一次可以考慮更多的事物。具體而言，就是企業(yè)家同時既可以考慮怎樣做業(yè)務，又考慮到對業(yè)務怎樣進行管理；既考慮到怎樣生存，又考慮到怎樣發(fā)展；既考慮到今天怎么做，又考慮到明天怎么做，并且把它們?nèi)跁炌?。事實上，進行多元化思考，不是一件難以企及的事情，是企業(yè)家應該做到和容易做到的，那么在進行多元化思考時會面臨怎樣一個困境？為什么企業(yè)家不能夠擁有多元化思考的能力？

原因之一就是現(xiàn)實的誘惑，以及企業(yè)的戰(zhàn)略選擇方向還不確定。不確定已經(jīng)成為當代的一個重要特征，融化在社會的各個方面，當不確定這個行為越來越顯性的時候，總裁們看看隔壁的廠商，因為隨機行為，因為打游擊戰(zhàn)、搞不正當競爭而發(fā)達，而自己卻因為固守一塊陣地沒有收獲，這種不平衡最終迫使企業(yè)變得更加隨機。

考慮更多眼前的事物，這可能是企業(yè)家多元化思考面臨的一個絕對困境：外界的誘惑與自己內(nèi)在資源之間的配置、內(nèi)在想法之間的沖突如何端平？

除此之外，多元化思考的建立，也許還受制于短期行為。這種短期行為有著制度上的支持，我們看到，很多企業(yè)因短期行為而成功，因短期行為而獲得了更多的資金和更多的可能性。那么這種制度上的支持就造成一部分不那么堅定的企業(yè)家的短視行為，然而最終他會發(fā)現(xiàn)，自己經(jīng)營的只是一個沒有前途可言的企業(yè)。

只有當企業(yè)家轉(zhuǎn)而認識到，企業(yè)內(nèi)部原來還有另外一種心理架構(gòu)：人與人之間的相互影響、人與人之間想法的相互傳播、人與人知識的流動，這樣一個隱形企業(yè)存在的時候，并針對著心理架構(gòu)來治理，居然發(fā)現(xiàn)企業(yè)開始盈利了，企業(yè)的運轉(zhuǎn)出現(xiàn)了高速的特質(zhì)。

這就是企業(yè)家在認識其企業(yè)哲學的時候，所擁有的一些最基本的哲學觀，他就可以指導自身和企業(yè)的行為，把握規(guī)律的規(guī)律，從而站在規(guī)律之上。

這個道理就猶如盡管黃河九曲十八彎，但是總會有一個入?？谝粯?；就猶如庖丁解牛游刃有余，知道肋骨在哪里，肩胛骨在哪里，而不是一刀刀地去砍、去破。

我們知道，未來不是由每一次的試錯行為所構(gòu)成，而是試錯行為之后的反思，形成一種指導思想，構(gòu)成了未來的成功。只有沿著這樣一個哲學大道的指引，企業(yè)家才可以看破復雜，才可以指導他的多元化思考，反觀自照、梳理他的戰(zhàn)略思考，使之更系統(tǒng)，這樣企業(yè)就有了很高的決策質(zhì)量，擁有了很明晰的決策行為，企業(yè)的未來、運籌、模式就準確了。

另外，必須看到，盡管一些企業(yè)家總結(jié)他們的哲學觀不遺余力，但要形成自己的哲學觀的確是非常困難的。例如，海爾的張瑞敏認為，斜坡原理是阻擋那個球從斜坡上掉下來的惟一解決方案！所以他把這樣一個手法作為向海爾人灌輸剛性管理的唯一手段。像這樣一些哲學觀，盡管有它的出發(fā)點，我們?nèi)匀徽J為，這只是企業(yè)的一個經(jīng)營之道。正如惠普和IBM都形成了自己一系列的說法，但那也僅限于經(jīng)營之道而已。

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