企業(yè)管理:理在前 管在后

 作者:CHINAHRD    253

什么是真正的管理?我曾經(jīng)在摩托羅拉公司工作過三年。記得第一次進摩托羅拉時,我?guī)缀跤袃蓚€星期沒事干,于是,我找到我的美國老板,很直接地說,我覺得摩托羅拉很沒有效率。
  
  “為什么?”他不解地問我。

“因為我來了兩星期了,卻幾乎沒事做,摩托羅拉花這么多錢雇我來,就讓我白白坐著?” 他反問我:“你從第一次面試到進公司,差不多花了三個月,你了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎?”

  “了解呀,”我回答。

  “那你了解你要做哪些工作才能為公司做出貢獻(value)嗎?”

  “知道呀。”

  “那為什么你會兩星期沒事干呢?”

  ……坦率地說,我對管理的理解就是從這里開始的。每年年底,摩托羅拉都會要求員工與經(jīng)理一起,討論第二年的業(yè)務(wù)規(guī)劃與個人規(guī)劃,討論的結(jié)果叫“自我承諾”(personal commitment)。這個結(jié)果并不納入考核,但每個季度你的經(jīng)理都會與你一起討論這個“自我承諾”的完成情況,看看有哪些可以改進,然后把結(jié)果呈報人力資源部。

  后來,我離開摩托羅拉到哥倫比亞商學(xué)院,專門研究那些世界級優(yōu)秀公司的核心競爭力。我發(fā)現(xiàn)摩托羅拉這種管理方式在很多優(yōu)秀公司那里都是共同的,這就是并不特別強調(diào)權(quán)力,而是強調(diào)以“自我的承諾”來實現(xiàn)共同目標(biāo)。這使我進一步思考一個基本的問題:什么是管理?從字面上理解,“管”是控 制,是行為的規(guī)范;而“理”是“自然之律”。但對比“管理”所真正表達的意思,我覺得“管理”這個詞有點搞反了,應(yīng)當(dāng)叫“理管”才對。“理”在前,“管”在后,沒有一定的“理”,你如何“管”?就像治水一樣,水往低處流是理,是自然之律,所以治水作為一種“管”,最好的辦法是遵循水流之理,應(yīng)該“疏”,而不是“堵”。

  但中國人把“Manage”這個詞譯成“管理”卻自有道理,這充分體現(xiàn)了中西文化對組織行為的不同處理方式。幾千年來,中國是一種人治型的管理,“管” (權(quán))在前,“理”在后,而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”,“理”在前,“管”(權(quán))在后。

  這兩種不同的方式,今天我們?nèi)匀豢梢钥吹?。比如在國?nèi)的很多公司,如果我們需要其他部門員工的幫助,要么我們會用“熟人關(guān)系”,要么我們就會找到這個部門的老板,讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級的優(yōu)秀公司,做法大多不是這樣。通常的做法是,你自己去找那個部門的員工,如果他愿幫你,他就幫;如果不愿,那你找他的老板也沒用。

  為什么會這樣?這些世界級優(yōu)秀公司有一個基本的邏輯:在文化理念上,非常強調(diào)公司利益、客戶利益的至高無上,強調(diào)要通過溝通與合作來實現(xiàn)這一目標(biāo) 。所以,你如果真想讓人幫助你,那你就需要把事情的價值搞清楚再去。如果你的價值很清楚,而對方不幫,那你可以向?qū)Ψ降睦习逋对V,而不是去要求對方老板下命令。

  記得我在摩托羅拉的時候,正值尋呼機市場下滑,我當(dāng)時在產(chǎn)品市場部,我們與研發(fā)部門推出了一個新產(chǎn)品——帶 PDA 的尋呼機,取名“寶典”。當(dāng)時,“寶典”的定位是無線信息終端,這就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主動去聯(lián)系新浪等門戶網(wǎng)站,希望他們做“寶典”的信息供應(yīng)商;去聯(lián)系聯(lián)想,看銷售是否可以走計算機渠道。要做到這一點,需要有很多部門的支持。事實上,在我講清了這個項目的價值之后,得到了其他部門絕大多數(shù)同事的支持,并最終促成了摩托羅拉與新浪、聯(lián)想的合作。

  我想,在這些世界級的優(yōu)秀公司,一定有很多的員工這樣主動地為公司創(chuàng)造價值。這些公司的成功,絕不僅僅靠某項偉大戰(zhàn)略,不僅僅是靠某個偉大企業(yè)家指揮的結(jié)果。

  我們可以想一想,當(dāng)摩托羅拉有十多萬員工時,作為十多萬分之一,每個員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么?我想,摩托羅拉強調(diào)的是,每個員工只要對自己的工作負責(zé),對摩托羅拉的利益負責(zé),就會得到相應(yīng)的回報。

  在摩托羅拉,不會有人成天揣摩首席執(zhí)行官的批示會是什么,那為什么在我們的公司里總會有人在揣摩總裁的精神呢?同樣,在摩托羅拉,沒有人會向公司借錢,也沒有人會要求公司為他解決個人困難,但為什么在我們的公司,就會有人向公司借錢,就會有人要求公司為他解決個人困難呢?說白了,這種現(xiàn)象的背后就是“管在前,理在后”在起作用。因為在權(quán)力第一的“人治”管理下,老板會利用這些小恩小惠背后的特權(quán)來獲取“額外價值”:既然我可以把公司的錢借給你,既然我為你解決了個人困難,那你就要成為我的親信,就要以我為準則而不是以事為準則,哪怕我錯了你也要支持我。

  所以,我對目前一些“正紅”的“中國特色的管理”,總是抱有某種程度的警惕。當(dāng)加入世貿(mào)組織已經(jīng)使中國成為世界經(jīng)濟一部分、中國企業(yè)的大環(huán)境已經(jīng)進入法制化的時候,我特別想提醒我們的企業(yè)家注意一個基本的邏輯,那就是“理在前,管在后”。“全球經(jīng)濟一體化”是目前中國企業(yè)需要遵循的第一個“理”,也許在遵循這個“理”之下,才會有真正的中國模式。

 企業(yè)管理 在后 在前 管理 企業(yè)

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