“大企業(yè)病”并非只是規(guī)模非常龐大的企業(yè)所特有的問題，許多中型企業(yè)也存在嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。當(dāng)然，并非所有的大企業(yè)都患有“大企業(yè)病”，像通用電器這樣的世界級大企業(yè)一樣保持激情和活力，能夠以靈活的機(jī)制對外界做出迅速的反應(yīng)
　　很多企業(yè)在成立之初，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)充滿激情，以靈活的溝通和協(xié)調(diào)保證了對市場變化的敏感洞察和快速反應(yīng)。在這個階段，企業(yè)往往能夠以很少的投入，獲得豐厚的回報?？墒请S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)不再具備以前的高效率。決策制定非常緩慢，難以適應(yīng)市場的變化，各部門在執(zhí)行的時候相互之間難以配合，一旦出了問題又互相推諉。在這個時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮一下企業(yè)是否患上了“大企業(yè)病”。

　　“大企業(yè)病”的癥狀

　　企業(yè)長大以后效率降低的表現(xiàn)在每個企業(yè)中的具體表現(xiàn)是多種多樣的，但總的來看，患有“大企業(yè)病”的企業(yè)往往會出現(xiàn)以下癥狀。

　　居功自傲：企業(yè)往往會把偶然獲得的成功當(dāng)初必然的規(guī)律，中國的許多企業(yè)在改革開放初期抓住一個機(jī)會得到了迅猛的發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會被成功沖昏了頭腦，認(rèn)為自己掌握了經(jīng)營企業(yè)的成功寶典，只要依照原來的模式復(fù)制下去就可以不斷做大做強(qiáng)。這樣就出現(xiàn)了兩個嚴(yán)重的后果。

　　一是簡單復(fù)制、盲目擴(kuò)張。這種擴(kuò)張帶有非常明顯的功利性，只追求資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，不注意經(jīng)營和管理能力的提升。到最后，企業(yè)雖然把攤子鋪得很大，但每塊業(yè)務(wù)的利潤率都很低，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損。三株公司就曾將保健品行業(yè)的運(yùn)營模式復(fù)制到“人才、技術(shù)、資金密集”的行業(yè)，結(jié)果根本無法在這些領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢，失敗當(dāng)然就不可避免了。

　　二是固步自封、思想僵化。創(chuàng)業(yè)元老抱著原來的老思想、老做法不變，不能接受新的經(jīng)營思路和管理方法。由于他們的原因，許多有創(chuàng)意的想法得不到認(rèn)可，而且創(chuàng)業(yè)元老的身份保證了他們在公司的地位。企業(yè)長大之后如果不能妥善處理好思想僵化的元老問題，將對企業(yè)以后的發(fā)展形成巨大障礙。

　　機(jī)構(gòu)臃腫：“大企業(yè)病”的一個重要癥狀就是“肥胖”。不合理的結(jié)構(gòu)設(shè)置形成了大量的部門，部門之間業(yè)務(wù)范圍交叉，權(quán)利責(zé)任分配不清晰。部門之間信息難以溝通，協(xié)調(diào)困難。機(jī)構(gòu)臃腫的并發(fā)癥就是人員冗余，管理人員數(shù)量眾多卻責(zé)任不清，普通員工士氣低落，應(yīng)付差使。在一個國有企業(yè)的小故事中講到，三個工人在推一輛平板車，車上卻只有一個紙箱，但讓你詫異的并不止是這些，因?yàn)榕赃呥€有兩個領(lǐng)導(dǎo)在指導(dǎo)他們的工作呢。缺乏動力的企業(yè)員工往往通過磨洋工的方式降低了企業(yè)的運(yùn)營效率。

　　政治斗爭：政治斗爭是企業(yè)發(fā)展的毒酒，存在嚴(yán)重政治斗爭的企業(yè)里，管理者決策的基礎(chǔ)不再是企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，而是幫派斗爭。企業(yè)里各級管理人員從權(quán)利和利益出發(fā)，組成幾個對立的派系，每個派系有自己的核心群體。不同派系的人員控制的部門之間的協(xié)作基本上是很難實(shí)現(xiàn)的。這樣，企業(yè)就不再是一個統(tǒng)一的集體，企業(yè)的資源和力量也不再朝向同一個目標(biāo)，派系斗爭導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)分散、協(xié)同困難、相互刁難的問題給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的內(nèi)耗。

　　“大企業(yè)病”的根源

　　之所以會患上“大企業(yè)病”，最根本的原因是企業(yè)的經(jīng)營和管理思想沒有隨著企業(yè)規(guī)模的增長而進(jìn)步。企業(yè)從小到大的發(fā)展過程中，在管理上應(yīng)該由“強(qiáng)化管理”的思想轉(zhuǎn)化為“優(yōu)化管理”的思想。企業(yè)最初的家族式自由發(fā)展模式不能滿足發(fā)展要求的時候，企業(yè)管理工作的重點(diǎn)是加強(qiáng)管理的規(guī)范化；在企業(yè)管理強(qiáng)度達(dá)到一定水平之后，就需要對管理手段進(jìn)行優(yōu)化，消除管理過程中導(dǎo)致僵化的部分，通過梳理管理程序達(dá)到提高管理效率的目的?；?ldquo;大企業(yè)病”的企業(yè)正是由于沒有及時調(diào)整管理思想，過度追求管理的強(qiáng)化，而降低了企業(yè)運(yùn)營的效率。

　　“優(yōu)化管理”要從四個方面入手———結(jié)構(gòu)、流程、人員、激勵，而“強(qiáng)化管理”的思想重視的是制度和控制。企業(yè)由于忽視了“優(yōu)化管理”的四個方面，而造成了這四個方面的欠缺，最終導(dǎo)致了“大企業(yè)病”。

　　組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計決定了各崗位的責(zé)任和權(quán)利分配，員工在工作的時候往往是從自己所在崗位的角度出發(fā)，而很難主動從企業(yè)的全局出發(fā)考慮問題。所以，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計在很大程度上決定了員工工作的出發(fā)點(diǎn)。比如典型的職能型組織中，員工往往從本職能的任務(wù)出發(fā)，銷售部門為了擴(kuò)大銷售量希望增加給客戶的信用，財務(wù)部門為了減少壞賬的可能總是強(qiáng)化對信用的控制，雖然兩個部門通過沖突和妥協(xié)可以得到一個折中的結(jié)果，但這個結(jié)果對企業(yè)而言并不一定是最佳的。為了得到最佳的結(jié)果，需要兩個部門的通力合作，而不是互相制約。要想根本上解決這個問題，必須從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計出發(fā)，從職能設(shè)置和權(quán)利分配出發(fā)。

　　現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營依賴各種各樣的流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的決策和活動，同時結(jié)合信息流和物流。流程規(guī)定各個活動的先后順序和每個工作步驟完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)的時間。每個企業(yè)都有各種業(yè)務(wù)流程，比如采購流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報紙、發(fā)文件也有流程，但這些流程并非都是科學(xué)合理的。有些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中包含許多非增值的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還會增加整個流程的時間和成本，降低企業(yè)運(yùn)營效率。甚至有的流程本身就是多余和無效的，所以對業(yè)務(wù)流程的梳理對企業(yè)而言是非常有意義的。高效率的流程可以通過節(jié)約成本給顧客帶來更多的價值，通過節(jié)約時間提高企業(yè)的市場響應(yīng)能力，強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。

　　“為每個位置配置合適的人”是企業(yè)應(yīng)該高度重視的工作。即使是非常優(yōu)秀的人才，也不能勝任所有的職務(wù)。有些企業(yè)在人員配置方面的工作比較粗放，不是從職位工作的需要出發(fā)選擇人才，而是把領(lǐng)導(dǎo)信得過的人放到空缺的位置上，甚至一些企業(yè)還存在“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。這樣就造成了人才對崗位工作內(nèi)容不熟悉，或者不具備必要的專業(yè)知識的問題，在這種情況下做出的決策往往缺乏實(shí)際操作性，甚至給企業(yè)帶來災(zāi)難性的失誤。

　　激勵是激發(fā)員工工作動力，使其發(fā)揮更大潛力的方法。現(xiàn)在企業(yè)更為重視的是對員工行為的監(jiān)控，而不是激勵。而且，大多數(shù)企業(yè)的激勵方式比較單一，過度依賴金錢刺激；激勵機(jī)制不科學(xué)，過度強(qiáng)調(diào)短期效果等等。這樣，就造成了激勵不足，或者激勵偏差的現(xiàn)象。激勵不足，員工工作的動力就不足，工作效率就降低；激勵偏差，員工追求的目標(biāo)就與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不一致，影響企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該從經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)重新審視內(nèi)部的激勵機(jī)制，從根本上解決員工的動力問題.

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