殘缺可能是管理的最高境界。作為個(gè)體的集合，組織就如一個(gè)大樹林，不同的鳥兒聚在其中，構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)環(huán)境。面對于此，有效的管理決不是一個(gè)單純過程，它應(yīng)當(dāng)具有針對性、包容性和靈活性，否則，管理就喪失了它的本質(zhì)意義。

　　水至清則無魚

　　有這樣一個(gè)故事：在日本的一家動(dòng)物園，有位飼養(yǎng)員特別愛干凈，對動(dòng)物也很有愛心，每天都把小動(dòng)物住的小屋打掃得干干凈凈。結(jié)果，動(dòng)物們并不領(lǐng)情。在干凈舒適的環(huán)境里，動(dòng)物們開始慢慢萎靡不振了，有的厭食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死去。原因是什么？后來，通過觀察才發(fā)現(xiàn)，那些動(dòng)物都有自己的生活習(xí)性，有的喜歡聞到混濁的氣味，有的看到自己的糞便反而感到安全等等。

　　作為組織的一個(gè)類型，企業(yè)就其性質(zhì)而言，一方面具有經(jīng)濟(jì)屬性，惟求其利；另一方面又具有社會屬性，它也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活經(jīng)歷和習(xí)慣的，活生生的“人”組合在一起。在此過程中，社會的混合性、庸俗性、復(fù)雜性，不可避免地同時(shí)被包容其中，構(gòu)成了這個(gè)復(fù)雜的組織環(huán)境?？梢韵胂?，在這個(gè)環(huán)境里，祈求一個(gè)稱心如意的狀態(tài)，達(dá)到一個(gè)理想的完美境界，幾乎是異想天開。僅以公司電話私用為例，70%的電話可能被私人占用，領(lǐng)導(dǎo)若想根除的話，可能先要被根除。倒不如實(shí)實(shí)在在，根據(jù)人們的習(xí)性和人的不同需求，因勢利導(dǎo)，逐步改善，平和穩(wěn)健，力求降低私用率罷了。

　　俗話說得好，水至清則無魚。魚缸里的水雖然清澈見底，但生長在其中的魚長不大，活不長。江河的水雖然混濁，卻能夠容納更多更大的魚。從管理學(xué)的原理來看，組織的方方面面留有余地，互存不良，反而順理成章，和諧有序。若是想要水清一點(diǎn)，不妨渾一點(diǎn)；想圖快一點(diǎn)，不如慢一點(diǎn)；想求好一點(diǎn)，不如差一點(diǎn)，這或許就是殘缺美在管理實(shí)踐中的表現(xiàn)。

　　管理的重心在于培育自我凈化能力

　　然而，是否由于組織內(nèi)個(gè)體的差異性、整體的不完美性是客觀存在，管理者追求改善的努力就會落空？其實(shí)不然。管理的有效性，恰恰體現(xiàn)在通過管理，使組織具備自我凈化、自我改善的功能。

　　筆者上小學(xué)時(shí)，每天都要經(jīng)過一條小河。每到傍晚，那里的村民，不管男女老少都會聚在河邊，洗刷物件。每當(dāng)人們洗刷完畢離開河邊之時(shí)，河水已是混濁一片了。可奇跡總會發(fā)生。當(dāng)?shù)诙烨宄吭俳?jīng)過那里的時(shí)候，會驚喜地發(fā)現(xiàn)，河水依舊是那么的寧靜和清澈！那時(shí)，幼年的筆者產(chǎn)生疑問：河里的水怎么會在清晨變得清澈、透明？后來，自然明白了其中道理：河水是活的，具有多種微生物的自我凈化能力。不能因?yàn)楹铀矍耙粫r(shí)的混濁，就否定它的價(jià)值，或去做一些其它的無效之舉。

　　假如把一個(gè)健康的企業(yè)組織比作這條河的話，管理者的職責(zé)不在于花更多的精力清除不良因素，而是任其適當(dāng)合理存在，管理的重心是培育企業(yè)的自我凈化能力。

　　在這一過程中，管理者首先應(yīng)該承認(rèn)并學(xué)會欣賞人與人之間與生俱來的差異性。企業(yè)的功能之一，就是包容員工多樣化的差異性，并將其整合成一種向心力。比如在能力差異上，能力強(qiáng)的員工恰恰在能力較弱的員工那里獲得自信感，而能力差的員工又以能力強(qiáng)的員工為榮耀，并從中獲得安全感。雙方的差異性在日常工作中保持著一種彼此依賴和滿足的關(guān)系。如果在一個(gè)公司全都是優(yōu)秀的精英分子，那么，就可能出現(xiàn)相互抵消的消極現(xiàn)象。

　　從管理實(shí)用的原理出發(fā)，不妨有意或者無意地制造、容忍差異性，讓組織自然地進(jìn)入一個(gè)有序磨合的狀態(tài)。

　　其次，管理者還應(yīng)學(xué)會巧妙利用組織成員之間素質(zhì)的落差性。很多管理者都希望組織內(nèi)部的優(yōu)秀分子、純潔分子越多越好。“事實(shí)上，大概沒有比把優(yōu)秀人才匯聚在組織里更可怕的事情。優(yōu)秀人才的負(fù)面效果，往往使組織更加僵化，更傾向于爭斗和本位主義。一般認(rèn)為，非優(yōu)秀人才反而能起到中和作用”。這就是日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家屋太一先生在《組織的盛衰》中寫到的一段話。

　　著名漫畫家鄭辛遙有一幅耐人尋味的漫畫，題目上寫道：“若能把‘絆腳石’變成‘墊腳石’，你就是生活中的強(qiáng)者”。在企業(yè)內(nèi)部，難免會良莠不齊，存在素質(zhì)不良的人員，也會有難纏的人。如果把他們當(dāng)成倉庫里的爛蘋果一樣，挑出來、扔出去的話，一切都顯得簡單。問題是，人際關(guān)系的復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能等同于挑出爛蘋果來的那么簡單，實(shí)際情況要復(fù)雜得多。倒不如換一種不扔的思維方式，發(fā)掘“絆腳石”成員的長處，使其變成“墊腳石”。　　

　　欣賞殘缺的美妙

　　管理就是化腐朽為神奇的一門綜合藝術(shù)。其實(shí)，再落后的人，也有被尊重的渴望，也有發(fā)揮自己潛能的意識。問題在于，如何找到發(fā)現(xiàn)他、改變他的通道。有的時(shí)候，僅僅是偶然調(diào)換了一下工作崗位，或是領(lǐng)導(dǎo)給予一次恰當(dāng)?shù)馁澷p，無意之中就會把那個(gè)人內(nèi)在的可貴之處釋放出來，變成組織中的動(dòng)力元素。聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志，在談到處理不稱職員工的時(shí)候，表示不盲目學(xué)習(xí)西方那種簡單的辭退法，而是交給人事部門，尋求其他安排渠道。這樣做，正是在承認(rèn)人的差異性的基礎(chǔ)上，相信“天生我才必有用”的古訓(xùn)，并積極為其尋找和搭建發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺。

　　管理者在認(rèn)同差異的同時(shí)，也要認(rèn)識到完美是不可能達(dá)到的，殘缺自有其美妙之處。沒了月亮的陰晴圓缺，我們就不可能欣賞到那些感嘆人生悲歡離合，聚散無常的詩句；沒有問題的存在，管理也就失去了存在的必要性，組織也只會如一潭死水，平淡無奇，管理學(xué)家們今天也就無從去高談闊論種種別開生面的管理案例了。

　　既然殘缺是現(xiàn)狀，管理者就應(yīng)學(xué)會利用其“美”。有時(shí)在組織內(nèi)部有一些摩擦，反而可以制造一些緊張，防止組織僵化。有時(shí)，組織程序并不確定，然而在不確定的過程中反而容易出現(xiàn)生動(dòng)的創(chuàng)意和強(qiáng)勁的動(dòng)力，無怪乎創(chuàng)業(yè)期間的組織沖力最大，這就是殘缺的互合作用。

　　從自然規(guī)律來看，不同的音符，形成了樂章的美妙；不同的落差，造就了起伏的壯觀；不同的性格，才有生動(dòng)的和諧；不同的所有，才有無盡的追求。

　　作為管理者，不要被完美情結(jié)所困擾。完美是無止境的追求目標(biāo)，一切都得從不完美開始，在不完美中進(jìn)步。完美無極限，在你看來是完美的東西，換一個(gè)角度、換一個(gè)時(shí)空，也許就不完美了。奧林匹克精神是“更快、更高、更強(qiáng)”，如果換成“最快、最高、最強(qiáng)”，也就失去運(yùn)動(dòng)員們?yōu)橹床珚^斗的價(jià)值了。在管理上也是如此，過分追求完美，就會陷入狹隘的陷阱。

　　在這點(diǎn)上，柳傳志很有獨(dú)到之處，他在回答鳳凰電視臺記者提問時(shí)說到，“在目前這種情況下，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化的時(shí)候，環(huán)境本身是很惡劣。因?yàn)榇蟓h(huán)境是這樣，改造不了我們就不要?jiǎng)哟蟓h(huán)境，我們改造小環(huán)境。小環(huán)境還改造不了，我們就不動(dòng)了。不要冒死為了改造環(huán)境，去犯別的方面的問題。我寧可等著”。他告訴所有的管理者，在管理過程中應(yīng)學(xué)會睜一只眼閉一只眼，容忍或?qū)捜菀恍┎煌昝垃F(xiàn)象的存在。

　　在管理實(shí)踐中，常能聽到員工抱怨公司管理不規(guī)范、運(yùn)作混亂、組織架構(gòu)不清晰。其實(shí)有時(shí)，只要心里有章法，混亂自有混亂的好處。在特定的階段里，只有殘缺才是美，才是最合理的。難得糊涂比格外精明更重要。正如古訓(xùn)所言：水至清則無魚、人至察則無徒。

　　因此，管理的最高境界不是完美，而是殘缺中的和諧！

　　學(xué)會授權(quán)

　　認(rèn)識到管理中有不完美存在后，領(lǐng)導(dǎo)者就要學(xué)會適當(dāng)?shù)胤艡?quán)、授權(quán)。

　　現(xiàn)代社會，領(lǐng)導(dǎo)工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領(lǐng)導(dǎo)干部事無巨細(xì)都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應(yīng)接不暇，難免事與愿違。所以領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會正確授權(quán)。

　　首先，正確授權(quán)可以減少領(lǐng)導(dǎo)者工作負(fù)擔(dān)，使領(lǐng)導(dǎo)不被細(xì)小事務(wù)纏繞導(dǎo)致身心疲勞，集中精力處理更重要更大的問題。其次，正確授權(quán)是對下屬的一種信任，事無巨細(xì)不僅對領(lǐng)導(dǎo)者本人不利，還會讓下屬感到不被信任，下屬創(chuàng)造力也得不到充分發(fā)掘。再次，正確授權(quán)會調(diào)動(dòng)下屬積極性，權(quán)力是一種重要的激勵(lì)方式，賦予下屬一定的權(quán)力是對有權(quán)力需要下屬的滿足。

　　正確的授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，鍛煉人才，培養(yǎng)人才。諸葛亮死后，蜀國明顯缺乏人才，特別是沒人能主持大局，這與諸葛亮不善授權(quán)有關(guān)。正確的授權(quán)有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有利于各級管理者之間、管理者與員工之間溝通，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，團(tuán)結(jié)共事，有利于發(fā)揮專長、互補(bǔ)不足，提高組織的整體力量。最后，正確授權(quán)有利于避免領(lǐng)導(dǎo)專斷，降低錯(cuò)誤決策風(fēng)險(xiǎn)，減小錯(cuò)誤決策的發(fā)生，甚至減小錯(cuò)誤決策所造成的損失。

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