很多公司里面的管理層，往往是做事情開始，有樸素的工作精神，而對于如何很好地調(diào)動不同人才的積極性、與一代一代的新人才相處、在管理風格的調(diào)整中加強自己與一般員工關(guān)系的可塑性并沒有太強的自覺與自我追求。下面我列出的是一些典型的身為管理層成員，但其管理行為是與HR的合理要求相沖突的。

——一招用到老。有些基層出身的管理者自己有一定的奮斗經(jīng)驗，所以就往往很有老資格的味道，以為自己的一套理所當然地管用與正確，因此不管形勢與人才群體發(fā)生了怎么樣的變化，總是以不變應萬變地用那一套東西對待同事，有些東西就是以前管事現(xiàn)在也不怎么管事了。

——教訓而不是輔導。好為長官，動輒訓人，事前不詳細溝通、事中不及時督導、事后不及時跟蹤，出了問題怪下屬，老出問題就老怪下屬，而事實上如果同類問題經(jīng)常出的話這個問題顯然已經(jīng)不是下屬問題，而是自己系統(tǒng)的管理問題了。尤其是獨生代員工，本身就不耐被教訓，因此這類不當?shù)膹妱莘椒ㄓ执蟠蠹哟罅藛T工流動性。

——消極放鴨子。雖為督導者，把任務簡單布置出去，就等結(jié)果了。缺少與下屬的適當分工、積極互動、適時輔導?，F(xiàn)在的年輕同事往往本來經(jīng)驗就少，社會知識不多，思考的問題并不周全，消極放鴨子的結(jié)果，就是鴨子去了哪兒都不甚了了。這類工作方法往往后面的補救成本高，在工作過程中一般同事的孤立無援感突出。

——只盯員工的工作。工作場所盯員工的工作能力與工作表現(xiàn)本來似乎沒錯，但是問題是現(xiàn)在員工的工作感受是多元的，處在各種壓力下的員工往往需要管理層給予各種不同的關(guān)心與幫助：也許是家人的就醫(yī)問題、也許是自己的購房咨詢問題、也許是找對象時候的選擇意見、也許是生孩子過程中的工作調(diào)度問題，這些問題體現(xiàn)了我們一個活生生的員工的實際需要，企業(yè)沒有責任非要管這些，但一個優(yōu)秀的管理者則要在乎與體會員工在這類需要與問題下的心理活動，否則大家就會覺得公司是非常功利的用人單位。

——憑地位無新知?，F(xiàn)在的新員工往往會用很多新的信息渠道，也喜歡接觸很多的新知識，而如果一個管理者僅有一些自己的經(jīng)驗，沒有太多的新知識、-全球品牌網(wǎng)-新技能、新

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