企業(yè)需要一流人才。"人才升級(jí)法"為你發(fā)展一流人才隊(duì)伍提供了有效途徑。
Bradford D. Smart

面對(duì)日益激烈的地區(qū)及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，兩位高級(jí)經(jīng)理人使出渾身解數(shù)，力爭(zhēng)超越對(duì)方的業(yè)績(jī)。他們努力提高自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。他們洞悉最新管理趨勢(shì)。他們實(shí)施一些有關(guān)質(zhì)量與流程的改進(jìn)模式。其中一名高級(jí)經(jīng)理人在團(tuán)隊(duì)中擁有幾名"一級(jí)"人員，占團(tuán)隊(duì)比例10%；許多"二級(jí)"人員，占團(tuán)隊(duì)25%；若干"三級(jí)"人員，占團(tuán)隊(duì)35%。而另一名高級(jí)經(jīng)理人旗下則全是"一級(jí)"人員，這是因?yàn)樗冀K不遺余力地用"一級(jí)"員工取代"二級(jí)""三級(jí)"員工。所以她現(xiàn)在擁有的是一支"理想團(tuán)隊(duì)"。這種情況下，你更看好誰(shuí)？

在接連不斷地對(duì)成功與失敗的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)進(jìn)行研究之后，人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)首要因素：才干。無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是個(gè)人管理的成功，才干都起了決定性的作用。每個(gè)公司、每位經(jīng)理人都表示要吸收最優(yōu)秀的人才，只有切實(shí)做到這一點(diǎn)，才能使一個(gè)企業(yè)、一名經(jīng)理人脫穎而出。

要成為一個(gè)精英云集的企業(yè)，就要施行"人才升級(jí)法"，即不斷淘汰"三級(jí)"人員，填補(bǔ)進(jìn)"一級(jí)"人才。這一過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，就要不斷進(jìn)行升級(jí)、升級(jí)、再升級(jí)，直至整個(gè)團(tuán)隊(duì)變成清一色的"一級(jí)"員工為止。

"人才升級(jí)?quot;徹底改變了傳統(tǒng)的選拔方式。通常情況下，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺，人力資源部就要去招募"優(yōu)于平均水平"的新人。程序是，先進(jìn)行職務(wù)分析并準(zhǔn)備一份職務(wù)說(shuō)明書(shū)，然后確定薪金檔次。為了吸引高水平人才，企業(yè)開(kāi)出的薪金檔次經(jīng)常會(huì)高于平均水平。這樣一來(lái)，企業(yè)的招聘自然集中在最優(yōu)秀的1/4候選人中。這種招聘方式的理論依據(jù)是，"便宜沒(méi)好貨，好貨不便宜"。

但問(wèn)題是，多數(shù)企業(yè)卻招不到物有所值的人才。企業(yè)往往付出"一級(jí)"人才的價(jià)格，卻只弄到"三級(jí)"員工。這種招聘失誤的比例竟高達(dá)50%。"人才升級(jí)法"則提供了一個(gè)全新視角：只為最出眾的人才付錢，而不是懸重金招攬人才。

絕非幻想
發(fā)掘并雇用最具才干的人員能在很多方面創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)具有巨大的影響。表現(xiàn)出眾的"一級(jí)"員工貢獻(xiàn)更大、革新更多、工作更精明、獲得更多的信任、更能隨機(jī)應(yīng)變、更具進(jìn)取心、能規(guī)劃更好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、綜合判斷能力更強(qiáng)、更快適應(yīng)變化、工作效率更高、團(tuán)隊(duì)精神更強(qiáng)，而且往往能想辦法在更短的時(shí)間內(nèi)用更少的費(fèi)用完成任務(wù)。

一般的企業(yè)會(huì)認(rèn)為，所謂"人才升級(jí)法"只不過(guò)是不切實(shí)際的幻想──整個(gè)公司怎可能都是"一級(jí)"人才而沒(méi)有積習(xí)難改的"三級(jí)"人員？但牽率抵っ髡饈峭耆贍艿摹?
全球首屈一指的管理咨詢公司麥肯錫公司（Mckinsey & Co.），即以致力于在各個(gè)層次上發(fā)掘并雇用最佳人才而聞名。這種人才理念深深融入了企業(yè)的使命說(shuō)明中。通用電氣（General Electric）有一套異常嚴(yán)密高效的系統(tǒng)，確保企業(yè)充滿"一級(jí)"人才。這一系統(tǒng)令公司受益匪淺。通用電氣為了達(dá)到這一目標(biāo)，始終堅(jiān)持招募"一級(jí)"人員、提高"二級(jí)"員工，并把少數(shù)既不能提高又不稱職的"三級(jí)"人員從企業(yè)中剔除出去。

永無(wú)止境
Travelers Express（編者譯：旅行者快匯公司）為我們了解"人才升級(jí)法"提供了一個(gè)直觀易懂的范例。旅行者快匯本是Dial Corp.（編者譯：撥號(hào)公司）的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，后來(lái)歸Viad（編者譯：威愛(ài)德公司）所有。旅行者快匯經(jīng)營(yíng)的生意非同尋常，它共擁有40,000臺(tái)匯款機(jī)，廣泛分布于全美各地的零售商店。公司的銷售與收入均不理想。公司急需全新的戰(zhàn)略思路與視角，還需要有才能的新人來(lái)加以實(shí)施。

旅行者快匯聘請(qǐng)了Bob Bohannon（博漢農(nóng)）出任總裁，他是一名真正的"一級(jí)"人才。在最初6個(gè)月，他根本沒(méi)有提出任何新的戰(zhàn)略；但是他很清楚，他需要一支"一級(jí)"人才組成的隊(duì)伍同他一起進(jìn)行規(guī)劃。他要求所有高層積極采用"人才升級(jí)法"。對(duì)新的戰(zhàn)略目標(biāo)略加研究后，他們不禁驚嘆："啊，我們嚴(yán)重缺乏人才?quot;這一次，博漢農(nóng)沒(méi)有照搬他以前用過(guò)的人才升級(jí)模式，而是要求團(tuán)隊(duì)制訂一套獨(dú)特的方法，其主要特點(diǎn)是：每個(gè)員工都要按一二三等級(jí)分類；從高層開(kāi)始，向下逐層實(shí)施；定期召開(kāi)會(huì)議對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。

博漢農(nóng)希望這一措施真正得到落實(shí)和投入，因此他對(duì)"一級(jí)"人員的界定并不嚴(yán)格。排名分等的標(biāo)準(zhǔn)非常簡(jiǎn)單，本來(lái)共有幾十項(xiàng)能力評(píng)估被削減到最重要的五項(xiàng)"核心能力"：創(chuàng)新精神、分析能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)才能和管理變革能力。對(duì)于具體的職位，還在這五項(xiàng)能力之外附加了其它一些能力，如對(duì)于銷售管理職位，還要求持續(xù)改善能力、靈活性、判斷與決策能力以及責(zé)任心。

為了盡量確保評(píng)估的客觀性，每位員工都要與他人進(jìn)行對(duì)比。分組比較的方法如下：審視人力資源報(bào)告并確定分組方案；每個(gè)小組原則上不能少于九個(gè)成員；給每個(gè)小組分配相近的工作，評(píng)估結(jié)果限定在二個(gè)等級(jí)之內(nèi)。

在實(shí)行"人才升級(jí)法"的第一年里，旅行者快匯公司中有20%的員工（全部是"三級(jí)"人員）被重新調(diào)配了工作，他們中3/4的人員離開(kāi)公司另謀出路。轉(zhuǎn)年又有10%的人員被調(diào)職。兩年里被重新調(diào)配崗位的人員占了全體公司雇員的一半。"人才升級(jí)法"始終沒(méi)有停止。

重中之重
現(xiàn)在，旅行者快匯公司的士氣空前高漲。雖然許多忠誠(chéng)的員工對(duì)一些舊同事被迫離開(kāi)深感遺憾，但是大家對(duì)人才升級(jí)系統(tǒng)的信任卻是堅(jiān)定不移。公司畢竟再一次開(kāi)始發(fā)展了，而如果那?quot;三等"人員還留在公司里的話，是不可能有現(xiàn)在的成績(jī)的。

每一位經(jīng)理人都肩負(fù)著讓客戶滿意、為股東謀利的重任。而"人才升級(jí)法"正是一個(gè)行之有效的方法。你應(yīng)該自問(wèn)是否擁有最好的10%優(yōu)秀人才，如果答案是否定的，就要問(wèn)問(wèn)自己"為什么我付出了優(yōu)秀人才的價(jià)錢，卻沒(méi)能得到他們？你可以估計(jì)一下，你招聘的成功率是否達(dá)90%；如果不是，就問(wèn)問(wèn)自己"為什么我沒(méi)能使用最先進(jìn)的選擇方法？"只要提高了人才等級(jí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的企業(yè)在主要業(yè)績(jī)指標(biāo)上獲得了顯著提高。同時(shí)你個(gè)人也前途無(wú)量。

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