引子——集團戰(zhàn)略是處理多種矛盾的多維度決策體系。
集團戰(zhàn)略不是集團公司的戰(zhàn)略。也不是一個集團公司做了個戰(zhàn)略，就可以叫做是集團戰(zhàn)略。也不是各個子公司都做戰(zhàn)略了，報到總部來，總部合成一下，就號稱集團戰(zhàn)略了。
一個集團做戰(zhàn)略，往往會被處理成各個子集團的戰(zhàn)略，因為很多人認為總部人少，也不具體經營，所以重心在子集團，甚至子集團認為，重心在子公司……，等等，一系列的發(fā)散效應式處理使得一個集團的戰(zhàn)略頂層設計全無，高度全無，意趣全無，可能性全無，生命特征全無，系統(tǒng)性生機全無。
一個集團被處理成若干個很實在的產品，服務的具體運營計劃的集合。從而機械的將戰(zhàn)略的高度，創(chuàng)造性，空間，內宇宙，嬗變性，共振特征，生態(tài)特征全部，統(tǒng)統(tǒng)抹煞。
集團戰(zhàn)略絕不是簡化的產物，而應該是一個活生生的系統(tǒng)，是一次人工智能式的系統(tǒng)的構建。
集團戰(zhàn)略是處理多種矛盾的多維度決策體系。
集團戰(zhàn)略面對下多組矛盾和資源爭奪者。;
1、系統(tǒng)內部中有多種經濟體。
2、每個子公司都有不同的外部社會關系。
3、集團總部與各個子公司有不同管理關系。
4、追求發(fā)展最大化，摩擦最小化，風險適中化，社會責任等多種目標。
5、各個子公司的追求之間同時存在正關聯和負關聯。
集團戰(zhàn)略必須要海量運算這些維度的矛盾，統(tǒng)籌最大化效應，從理念，原則，體系，系統(tǒng)構成，元素等多個層面來處理以上問題。
 
一、批判集團戰(zhàn)略加總學說
有一種錯誤觀點認為集團的戰(zhàn)略是集團的各個子公司戰(zhàn)略的加總，這種學說認為，各個子公司各自有一個專業(yè)化的戰(zhàn)略，集團作為一個出資人，給這些企業(yè)出資，然后從各個子公司優(yōu)良的運作里面來分紅獲利，集團是收租子的，集團總部在此時相當于一個基金經理。
這種觀點還認為，總部不同于基金經理的是，各個子公司之間可以在業(yè)余時間，可以在富余的事項上面共同采購，營銷，資金集中管理。而本源部分——每個子公司的主業(yè)務專業(yè)化經營，母公司給子公司力所能及的幫助，盡可能幫助子公司高位運行。
              二、集團戰(zhàn)略系統(tǒng)論
正確的看法是：一個集團的戰(zhàn)略的豐富，深邃程度遠遠超過了子公司戰(zhàn)略的加總，而且應該是先有集團戰(zhàn)略，之后才有被決定的子公司戰(zhàn)略，母公司組織各個子公司互相協助，互生互促，形成變形金剛或打群架效應。
具體來說，這種變形金剛效應體現在以下方面：
1）變形金剛效應的第一個側面---各子公司之間角色互補。
在一個集團里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司獲取和放大現金流；有些子公司主要做人脈或情報；有些子公司為母公司背起發(fā)展的包袱和成本；有些子公司甚至是戰(zhàn)略性乃至自殺性攻擊競爭者的角色；而有些子公司因著各個子公司創(chuàng)造的格局來賺利潤。
這些角色之間的落差越大，組合空間越大，差異越大，所產生的壓差越大，所產生的虹吸效應就越大，能夠形成強有力的利潤結構。集團整體獲利能力越強。
各個子公司扮演角色種類越多，集團進行戰(zhàn)略性組合的空間就越大。各個子公司所跨行業(yè)和地獄愈大，集團越需要用特殊管控體系將之聯通，才能獲利和發(fā)展。
過去我們老說一個集團與另一個集團產業(yè)結構同質化，那種觀點被我們拋棄掉，雖然你也有房地產、貿易、鋼鐵、紡織，我也有類似的產業(yè)組合，其實這種所謂的產業(yè)結構同質化的表述已沒有任何意義了。因為真正關鍵的是，一個集團的多個產業(yè)板塊構成怎么樣一個空間的分子排列，其聯結結構是怎么樣的，誰是后勤，誰是先鋒，誰是元帥，誰是誘餌，君臣佐使多個角色如何各自擔當，分戰(zhàn)合擊。
不同的集團的各個產業(yè)板塊，有幾乎無數種的各種聯結結構，取決于該集團怎么理解集團經濟，怎么理解競爭，戰(zhàn)略思考怎樣，發(fā)展思路怎樣，各個子公司實力怎樣，母公司特殊關系怎樣，等等，浩如煙海的因素以一種近似神秘的邏輯決定了集團怎么構造各個子公司內部的小宇宙。
     我們經常說集團戰(zhàn)略的本質是打群架，說的就是角色互補效應，這不是簡單意義上的互補，是一種強攻擊性或整合性的立體結構的設計。之所以特別突出設計二字，是想傳遞一個要點——沒有任何一個集團的原生態(tài)結構是具有強大力量的，一定要戰(zhàn)略性地經過修正、扭曲、打結、挖空、隆起、再造以后，才能煥發(fā)出與他人不同的競爭性結構。
往往是該集團領導者在理解了行業(yè)中其他集團通行常態(tài)的產業(yè)結構后，針對對缺陷性結構，可整合結構，不均衡結構，畸變式結構，臨界點結構等等結構，進行反制性設計和駕馭，才令其在該行業(yè)勝出，絕對不是天然聯結結構可以令其勝出。
天然聯結結構是誰都可以理解的，它不僅你的產業(yè)組合同質化了，其實你的聯結結構也同質化了，最后成了綜合分數誰最高，誰獲勝，這就使得世界毫無意思，老大永遠是老大，老二永遠是老二，戰(zhàn)略就是宿命。
    事實上任何一個所謂的顛覆者，首先顛覆的是對傳統(tǒng)聯結結構的設計，而且是瞄準已有結構的缺陷，進行針對性反制式設計和運作。
2)變形金剛效應的第二個側面：通過集團的橫向戰(zhàn)略來形成變形金剛效應。
橫向戰(zhàn)略解決什么問題呢？
盡管各子公司都可長袖善舞，但畢竟眼界有局限，能力有上限，關系有邊界，認識有束縛，操作有偏廢，而集團統(tǒng)一把一些子公司做不到，不敢想，不愿想，不善想，不該想的事上移到母公司層面來集中建設，很多很縱深的，要操很長時間心的，利益結構很復雜的我來操辦。讓母公司成為平臺和基礎設施的建設者——政治平臺，金融平臺，品牌平臺，國際并購平臺。
母公司可以跨越時間維度進行平臺建設，把所有的基礎設施和平臺拎在一起，統(tǒng)一建設，令每個子公司高位運行，很多問題不用操心了。
母公司力圖做到與社會的灰度保持一度，子公司專業(yè)化運營，清澈透明，母子角色差越大，整合空間越大，集成的互補性越強。。
母公司一次建設，子公司多次使用，子公司越使用，這個平臺擦得越亮，人脈越綿密細致，從而發(fā)揮了一個母子公司之間真正的分工。而不是庸俗的權限，職責，流程節(jié)點上的分工。
3)一個合理的變形金剛效應，一定是在一個大的指揮杠桿敲定之下,沒杠桿何談變形。
指揮杠桿首先表達在哪里呢？必須要有一個大的集團戰(zhàn)略來給各個子公司分配命運，透過這個分配，深刻地表達母公司的意志。
干預子公司的發(fā)展自由的能力和程度越大，母公司發(fā)展選擇空間和力度就越大，是個指數級剪刀差。
犧牲子公司局部可能性，達成集團重大可能性，集團內部越計劃，對外界面市場競爭能力越強大。
如果一個集團能豁出讓部分子公司脫離經濟的本質，進行政治化運營，假如專門有子公司抹黑、攪局、破壞、阻擋競爭對手的發(fā)展，集團整體競爭力會非常驚人。
任何一個集團，如果能夠豁出部分子公司進行戰(zhàn)略性犧牲，這個公司將是不可戰(zhàn)勝的。為什么很多黑社會企業(yè)組織化、集團化運營了以后，一般正常社會運作打不過它呢，就是因為它集結了某些戰(zhàn)略性虧損功能，超經濟行為在企業(yè)體內。一般盜亦有道，企業(yè)的競爭是有極限的，一旦我的部分子公司超出極限，運用各種競爭手段，對方防不勝防，就呈現超限作戰(zhàn)，從意想不到的地方出劍，無法防范。
古往今來，企業(yè)戰(zhàn)略里面一定凝結著軍事戰(zhàn)略最精華的精髓，因為商戰(zhàn)聚集的利益成分，比軍事更多，快時間用資本的手推動軍事，宗教，文化思想成果集成到企業(yè)戰(zhàn)略里去。
西方的精英主義尊重個體的權力，沒法大幅面，縱深式，戰(zhàn)略性犧牲，沒法克服東方超限戰(zhàn)略的一個難題。
三、波士頓矩陣之流分類法所代的表西方對集團戰(zhàn)略的探索
 

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