管控體系最后會(huì)轉(zhuǎn)化成組織架構(gòu)，流程和制度。
我們要反對(duì)企業(yè)在母子之間設(shè)計(jì)一個(gè)管控模式這樣一個(gè)中間產(chǎn)品后，立即用這個(gè)所謂管控模式來決定母子之間的定位和角色，隨即再把管控模式落實(shí)成為進(jìn)行組織架構(gòu)，部門，權(quán)力，制度設(shè)計(jì)，他們認(rèn)為管控模式就不存在了，融化了，落實(shí)在組織，權(quán)限，流程，制度中了。
這種說法的核心思想是---模式?jīng)Q定定位，定位決定架構(gòu)，模式和定位的設(shè)計(jì)，是個(gè)中間產(chǎn)品。就像冰糖化在水里一樣，水變甜了，但是冰糖消失了。
所以很多公司認(rèn)為模式就是冰糖，最后變成組織架構(gòu)了，所以模式最終不存在。
他們認(rèn)為所謂管控體系，最后是以組織架構(gòu)的形態(tài)表達(dá)，只要拎清楚母公司的各個(gè)部門和子公司各個(gè)部門之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，流程與制度。那就是管控模式的具體落實(shí)和存在了，所以管控模式或體系最后是不具體存在的。
那這個(gè)說法大錯(cuò)特錯(cuò)在哪里呢？
第一，管控體系要通過治理，控制，宏觀管理三個(gè)體系來落地。三個(gè)體系都有其實(shí)際的正式或非正式組織，以及機(jī)制，會(huì)議，特殊的跨部門聯(lián)絡(luò)等等事項(xiàng)來落地。這些內(nèi)容及運(yùn)作其實(shí)在企業(yè)里面是長期存在的，而不是可以用單純變成組織架構(gòu)，制度，流程來取代。
第二，在治理體系上，母公司不僅要設(shè)計(jì)子公司的治理體系，還要不斷優(yōu)化治理體系原有的設(shè)計(jì)，通過定期的發(fā)現(xiàn)治理體系設(shè)計(jì)上的毛病，優(yōu)化治理體系。
同時(shí)還要輔之以治理體系的實(shí)際運(yùn)作，如果只有治理體系的設(shè)計(jì)，沒有治理體系的運(yùn)作，仍然治理起不到足夠的作用。
同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，治理體系還要有支撐，通過內(nèi)控，法務(wù)實(shí)施，學(xué)習(xí)型董事會(huì)等等手段來支撐治理體系的落地。所以單純的治理體系是沒法解決問題的。
而且它作為管控的一個(gè)主要組成部分，它是常年在運(yùn)作，永遠(yuǎn)不會(huì)消失，不會(huì)說治理設(shè)計(jì)了一次，再也不用管治理了，治理在那里單獨(dú)存在，然后永遠(yuǎn)發(fā)揮作用。
治理上面，母公司高管層，然后資產(chǎn)管理部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部，還有股權(quán)管理部，需要常年的維護(hù)，治理體系的設(shè)計(jì)、優(yōu)化、運(yùn)營，本身就是公司的一個(gè)長效的管理體系，要由專人專職做，每年會(huì)開很多會(huì)，要投入很多管理資源，所以本身它就是顯性的一個(gè)存在，怎么說也不能用組織架構(gòu)和流程來代替它，本身這就是個(gè)獨(dú)特的工作體系。
第三，單純來看控制體系，母子公司之間的控制體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，不僅是有一個(gè)控制體系的設(shè)計(jì)（或者若干權(quán)限與界面），還有對(duì)這個(gè)控制體系的一個(gè)持續(xù)的支撐和實(shí)施平臺(tái)---總部的改造，建設(shè)和擔(dān)當(dāng)管控職能，以及子公司的改造，建設(shè)和配合管控實(shí)施。
母子公司的可以適應(yīng)管控的改造和建設(shè)是兩頭，控制體系是中間的夾層。
總部的改造、持續(xù)的建設(shè)；子公司的改造、持續(xù)建設(shè)與運(yùn)營，才能夠使得控制體系發(fā)揮作用。你不能說我的若干部門能夠直接把職能管下去。
職能管下去的前提是總部建設(shè)了沒有，子公司建設(shè)了沒有，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為組織架構(gòu)，職能在管控中有多重要，關(guān)鍵是總部建設(shè)，子公司優(yōu)化進(jìn)行的怎么樣，以及持續(xù)的母子公司之間的關(guān)聯(lián)性的建設(shè)，子公司經(jīng)常來述職報(bào)告，母公司形成的會(huì)議體系，比組織架構(gòu)要更重要。
第四，再深入來看宏觀管理體系。在管控當(dāng)中，必須有強(qiáng)大的宏觀管理體系的存在，宏觀管理事實(shí)上是一種體外能力，不是走正常管理路線的。
它是母公司超法理的一個(gè)對(duì)子公司的干預(yù)和價(jià)值的注入，母公司會(huì)出于價(jià)值最大化的考慮，朝子公司注入很多資源，以及拿走很多資源。
它的調(diào)度對(duì)子公司來看的話是不公平和價(jià)值上、管理上連續(xù)性受到干預(yù)的，但是在母公司角度上，他是認(rèn)為他追求價(jià)值最大化的一個(gè)重要的手段。
所以一句話，我們必須要提出來，一個(gè)企業(yè)引入管控體系以后，大治理體系，大控制體系，大宏觀管理體系，這三個(gè)體系是赫然存在，很顯性地通過很多流程、會(huì)議、制度、跨部門的運(yùn)作，常年在運(yùn)行，其重要程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了小小的組織架構(gòu)。所以組織架構(gòu)在整個(gè)管控體系當(dāng)中，充其量只是其中的組成部分，千萬不能以組織架構(gòu)的存在，來代替管控體系的存在。

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