從新出爐世界500強看集團管控
作者:白萬綱 371
最終得出一個可恥的結(jié)論,就是全球獲得一些經(jīng)驗以后,回過頭來國內(nèi)做,會做得更好,全球化經(jīng)驗可以在中國運用,這種思路給他固化了,這個思路太要不得了。
從央企來看,和國內(nèi),和這些民營可憐的企業(yè)爭毫牤之利,傻乎乎地利用壟斷資源打這種,把對方手腳捆住的戰(zhàn)爭,再打上幾年,央企就徹底地白癡化了,央企現(xiàn)在的無能已經(jīng)是這樣的,內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行,外戰(zhàn)外行,而且現(xiàn)在是越發(fā)這樣,內(nèi)戰(zhàn)嚴重內(nèi)行,外戰(zhàn)嚴重外行,已經(jīng)是振蕩幅度越來越大了,所以客觀上,他必須不能再靠著這種做法持續(xù)發(fā)展下去,否則的話我黨的執(zhí)政壓力也很大?,F(xiàn)在中央把央企怎么看的呢,我通過內(nèi)部讓球,人造冠軍的手法,把你捧上世界杯的高壇,現(xiàn)在你就不要再打鄉(xiāng)下冠軍了,你到世界上去比賽,全運會你就不要再參加了,全運會讓那些省企、民企去參加,你就掙國外金牌去,我用人造冠軍的手法拉著對方的手,拉偏架,把你搞成冠軍,你事實上可以去國際企業(yè)抗衡了,你到境外去掙錢,寄錢回鄉(xiāng)下,回中國國內(nèi)養(yǎng)家,中國企業(yè)不能老造中國,把中國的房子給他污染了,什么叫全球化呢,就是過去中國污染我們,現(xiàn)在我們?nèi)ノ廴緞e人,這叫全球化,至少在某些企業(yè),他必須這么思考。所以我們現(xiàn)在要去獲取全球化資源,全球運營,以全球?qū)Ω度?,現(xiàn)在但凡國際化公司,他都構(gòu)成了全球整合型企業(yè),全球整合人力資源、資本資源,甚至你們知道,像沃爾沃等等,還有龐大這次正準備整合視覺的那個子公司,薩博,這個過程里面,有一個思考,至少有一些人在設(shè)計,要讓這些境外公司境內(nèi)化,用中國市場融資做中國市場,包括這次國際版開市,事實上背后有很多利益綁架者在背后說話。以后寶潔就有可能全部用中國市場融到的資,把中國市場其他日化產(chǎn)品全部收了,最后中國日化就成一個寶潔系,軟件就成微軟系,這就是我們看到的。所以我們要鼓勵我們的央企,也進行這種對沖效應,而這個對沖效應背后,就是你的架構(gòu)能不能擺脫你在同一個文化法律架構(gòu)里面運營,常年形成的積習積弊,常年作為高個子在高天花板下玩游戲,突然住到東京的一個狹窄的一個房間里,處處要碰頭的這樣一個危險,所以這就帶來全球化的必然,帶來了矩陣式管理的必然。所以這個概念,事實上是由此而來的
我們的很多企業(yè),事實上到現(xiàn)在為止,只擅長做這種職能型的運作,但是產(chǎn)品客戶型的,事業(yè)部型的,尤其是矩陣型的,網(wǎng)絡型的運作遠遠不行,就從縱觀國際化公司,都有個特點,它一定是矩陣式運作,而中國公司到死都在練一個功夫,那就是直線維權(quán)制,金字塔制,很多央企都在練這個功夫,如果說今年唯一上榜的兩個世界500強民企,華為和沙鋼給我們什么啟示的話,沙鋼的啟示就是猛和更猛,沙鋼告訴我們,管他呢,只要咬定,在競爭性領(lǐng)域里面,國企打不過我這么一個最基本的理念,拼命投資,最終會打敗國企,我覺得沙鋼這個理念還是很令人鼓舞,不要害怕央企、國企,他們都是紙老虎,但凡在競爭性領(lǐng)域里面,他都打不過我們。
而華為給我們的啟示意義真的很大,矩陣式管理對華為的護盤貢獻真是無以倫比。
5,從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化
另外給我們一個深刻的啟發(fā)的是,過去大生產(chǎn)的集團型企業(yè),由產(chǎn)服慢慢向產(chǎn)服融一體化走去,產(chǎn)業(yè)、服務、經(jīng)營一體化。過去我們把產(chǎn)融一體化看得很重,但是我們忽略了其中一個最牛的概念,產(chǎn)服融一體化.
ZARA花巨資一體化設(shè)計自己的靈敏供應鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙,只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心,而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊,而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地,集中了 20家布料剪裁和印染中心,500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空,架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡。每天根據(jù)新訂單,把最時興的布料準時送達終端廠,保證了總體上的前導時間要求。建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地,需要投資達幾十億歐元。
信息,反應速度最快化,前后臺,主廠商和分包廠之間配合最大化。
許多品牌服裝想模仿ZARA,可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達,而對于美國和日本市場,ZARA甚至不惜成本用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維,使得ZARA一騎絕塵
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