一天，我聽到一位老板正在他家門店朝員工發(fā)火，原來是遭遇顧客投訴“產(chǎn)品質(zhì)量有問題”。一接到顧客投訴，那位老板的反應(yīng)很強(qiáng)烈，他不問青紅皂白，肆無忌憚地謾罵員工，不管相關(guān)不相關(guān)，只要是店里的員工統(tǒng)統(tǒng)被罰款或扣工資。

事后我了解到，這位老板不僅態(tài)度粗暴，而且處理問題也相當(dāng)簡單。一當(dāng)問題發(fā)生，他根本不考慮實(shí)際情況，更不愿深入系統(tǒng)地調(diào)查，多問幾個(gè)為什么，不去關(guān)注問題的根源是什么，而是粗略地詢問一下就妄下結(jié)論。在整個(gè)問題的處理過程中，他都是只對(duì)人不對(duì)事，認(rèn)為所有問題都是員工的，自己沒有絲毫責(zé)任。于是，顧客投訴源源不斷，老板發(fā)火也成家常便飯。

小作坊與規(guī)范企業(yè)究竟差在哪里？深層探究，是他們對(duì)待問題的觀念和意識(shí)完全不同。那些小作坊的老板們?nèi)狈壿嬂硇裕瑳]有深入認(rèn)識(shí)問題的本質(zhì)，僅停留于問題的表象，沒有找到問題的真正根源。對(duì)問題不進(jìn)行系統(tǒng)的邏輯推理，沒有從系統(tǒng)上去查找原因，從流程上解決問題，必然導(dǎo)致員工重復(fù)犯錯(cuò)。

同樣一件事，如果放在規(guī)范企業(yè)會(huì)怎么做呢？世華聯(lián)合投資公司總裁卞華舵博士認(rèn)為，規(guī)范企業(yè)會(huì)遵循一個(gè)“智慧密碼”來行事。他們會(huì)注重假設(shè)前提、邏輯推理的思維方式，分解問題的方法論，標(biāo)準(zhǔn)化的解決問題方法，而非像小作坊的老板們那樣——“不管三七二十一”，只關(guān)注現(xiàn)象不探究本質(zhì)，簡單粗暴地處理問題。具體來說，規(guī)范企業(yè)的做法如下：

第一，他們會(huì)多問幾個(gè)為什么，調(diào)查清楚到底出了什么問題。首先是澄清事實(shí)，界定問題；然后對(duì)問題的因果關(guān)系進(jìn)行分解，羅列各種可能導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因。

第二，他們會(huì)多問幾個(gè)為什么，調(diào)查清楚到底工作流程出了什么問題。他們會(huì)將問題分解，是服務(wù)人員的責(zé)任，還是缺少質(zhì)量檢查環(huán)節(jié)，或者檢查人員沒有檢查出來，還可能是其它別的什么原因。

進(jìn)而探究，為什么檢查人員沒有檢查出問題。是檢查人員能力不夠，還是沒有檢查標(biāo)準(zhǔn)，還是其它什么原因阻礙了檢查，等等。比如，調(diào)查的結(jié)果可能是沒有檢查某項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作流程，更沒有定義其合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及如何貫標(biāo)等。

第三，他們會(huì)多問幾個(gè)為什么，調(diào)查清楚管理系統(tǒng)出了什么問題。比如，調(diào)查到門店管理系統(tǒng)首先沒有定義問題，沒有將某一質(zhì)量差錯(cuò)當(dāng)作問題來處理，因此沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有事后控制環(huán)節(jié)。另外，管理系統(tǒng)對(duì)新進(jìn)員工沒有培訓(xùn)體系，從而少了事前控制環(huán)節(jié)等。

第四，問題界定清楚了，問題的責(zé)任人也跟著清楚了，他可能是主管，或者其他責(zé)任人。如果真是因?yàn)闆]有對(duì)新員工培訓(xùn)，沒有定義問題，沒有規(guī)范工作流程，沒有制定工作標(biāo)準(zhǔn)，那很明顯是主管沒有履行好自己的職責(zé)，必須對(duì)其進(jìn)行批評(píng)和處罰。

第五，事情到此并沒有完結(jié)，也不像小作坊老板那樣一罵而去，一罰了之，而是進(jìn)一步提出整改方案，以防止問題重復(fù)出現(xiàn)。比如，建立新員工培訓(xùn)機(jī)制，系統(tǒng)重新定義產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)，重新規(guī)范質(zhì)量檢查流程，教育員工等。

這就是規(guī)范企業(yè)的成功所在。他們秉持科學(xué)管理與有效管理的理念，通過精密的邏輯分析尋找原因，從偶然現(xiàn)象中剖析出問題頻發(fā)的必然性根源——如對(duì)問題本身認(rèn)識(shí)不清，流程不規(guī)范，管理系統(tǒng)缺陷等，進(jìn)而從本質(zhì)上解決問題。

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