規(guī)范化管理實施指導網(wǎng)首席專家
（1） 風險責任障礙。
任何一個創(chuàng)新都存在一定的風險：一是這種創(chuàng)新能不能得到客戶的認同？兩可。二是這種創(chuàng)新思路能否按預期獲得所想要得到的結果？也是兩可。而在現(xiàn)實中，創(chuàng)新風險責任承擔能力，與創(chuàng)新能力的分布，往往又是不一致的。具有創(chuàng)新能力的人，不一定具有創(chuàng)新風險責任承擔能力，因而這種創(chuàng)新就難以起步了。
（2） 實力條件障礙。
創(chuàng)新都是走前人沒有走過的道路，往往一個創(chuàng)新，尤其是比較重大的創(chuàng)新，需要相當?shù)膶嵙χС?，以維持創(chuàng)新所需要的人、財、物投入。而在市場競爭中，有充分大的實力的企業(yè)，拼實力也可以在競爭中取勝，往往會忽視創(chuàng)新。就像IBM公司80年代在PC機上的反應遲鈍一樣。而具有創(chuàng)新熱忱的企業(yè)，卻往往又缺乏充分大的實力支持。實力在這里也就成了創(chuàng)新的一個障礙。
（3） 守舊心理障礙。
盡管在人的基因中，存在有喜新厭舊心理趨向。但在人的行為活動中，卻又存在一種與之并存的因循守舊心理趨向。“睡得好不翻，住得好不搬”，安土重遷，這些都是對人們的這種因循守舊心理趨向的一種概括?？鬃右舱J為，“功不十，不易器。”正是這種因循守舊心理趨向制約了人們的創(chuàng)新，從而使企業(yè)如果沒有巨大的外在壓力，就不會創(chuàng)新。IBM的大型機還能賺到充分多的錢的時候，它就看不起賺小錢的PC機。
（4） 長官意志障礙。
這是指做主管的獨斷專行，僅僅按照自己的意志行事，不能謙虛地對待新思路、新觀念。甚至把新思路、新觀念視為異己，扣上種種帽子進行打壓，因而扼殺了創(chuàng)新火花和創(chuàng)新精神。在一個企業(yè)組織中，主管與長官意志越強，下屬員工就越是只能作順民，企業(yè)也就越是缺少創(chuàng)新精神，越是沒有創(chuàng)新競爭力。
（5） 利益關系障礙。
任何一個創(chuàng)新不僅有巨大的風險責任，而且要付出艱辛的努力。在這二者之間，所做的努力不能對應獲得利益回報，也就必然導致沒有人愿意承擔創(chuàng)新的風險責任，也沒有人愿意為走出一條新路而付出艱苦努力。
（6） 知識信息障礙。
創(chuàng)新不是在海灘上尋找鉆石，而是對已有知識信息的運用，進行獨特的組合。如果不積累到充分多的知識信息做基礎，創(chuàng)新也就成了無本之木，無源之水。要使積木堆得有新意，也只有當積木塊充分多時才可能。而這種知識信息不僅作為創(chuàng)新的原材料制約著創(chuàng)新，而且對于已有知識信息的固化和崇拜本身也會阻礙創(chuàng)新。在20世紀之前，歐洲人被教會神圣化了的地心說所限制，在天文學上就很少有發(fā)展。這就是例證。伽利略17世紀初就發(fā)現(xiàn)了地心說的謬誤，可梵蒂崗教會處死了他，直到1979年才給他平反。
（7） 經(jīng)歷經(jīng)驗障礙。
企業(yè)所尋求的創(chuàng)新，與一般理論創(chuàng)新不一樣，是務實的。它必須以一定的實踐經(jīng)驗為依托。沒有實踐經(jīng)驗，就很難找到創(chuàng)新的突破口。與此同時，一個人如果過于相信他的已有經(jīng)驗，又會被這種經(jīng)驗所囿閉，抵制新的探索。這就造成對創(chuàng)新的雙重障礙。

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