“千金易得，一將難求”，在中國經(jīng)濟(jì)大變革中，誕生了無數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)，他們快速成長為經(jīng)濟(jì)中最活躍的力量，然而，與他們驕人的歷史業(yè)績相對(duì)比，高端管理人才的缺失成為他們未來發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸。如何從優(yōu)秀邁向卓越，不僅需要制定正確的戰(zhàn)略，更需要確保戰(zhàn)略的成功實(shí)施。
高管培養(yǎng)的重要性
企業(yè)成立初期，規(guī)模較小，并沒有能力也沒有必要引進(jìn)高管，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，各種管理問題頻頻出現(xiàn)以及相應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制的缺失，導(dǎo)致內(nèi)部人才難以提拔，外聘高管為主要的方式。
然而，反觀空降高管現(xiàn)狀，我們看到了太多的創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榉菢I(yè)績問題分手甚至反目的故事，阿里巴巴B2B公司的CEO衛(wèi)哲“引咎辭職”、萬科的執(zhí)行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠突然離職、Dior的創(chuàng)意總監(jiān)John Galliano因價(jià)值觀問題“被辭職”……這些知名企業(yè)高管的離開，或多或少折射了外聘高管“水土不服”的特點(diǎn)：一方面，很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型期引進(jìn)高管時(shí)并沒有很好的制度基礎(chǔ)，他們?cè)趩栴}出現(xiàn)的時(shí)候給予了高管太高的期望，卻不提供有力的支持；另一方面，高管本身的利益驅(qū)動(dòng)和企業(yè)家的夢想驅(qū)動(dòng)形成了矛盾，如果沒有規(guī)范的權(quán)責(zé)利的界定以及統(tǒng)一的價(jià)值觀認(rèn)識(shí)，雙方很難共同成長；再者，高管市場向來都是需求旺盛，供給短缺，這也給了他們很大的自主選擇權(quán)。
高管培養(yǎng)現(xiàn)狀
目前高管培養(yǎng)已經(jīng)得到很大一部分企業(yè)的重視，但是在培養(yǎng)方式上還存在著較大的問題。很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候總有時(shí)不我待的緊迫感，他們一路搶跑的做事方式也很大程度的反映到了人才的選拔和培養(yǎng)上，業(yè)績基本上成了晉升的唯一標(biāo)尺，因?yàn)樗麄兤毡檎J(rèn)為，如果你連業(yè)績都達(dá)不到，再談其他的還有什么用呢，所以就進(jìn)行能力差自然業(yè)績差這樣簡單的反向操作。有太多的人因?yàn)?ldquo;干得很好”而被提拔到管理崗位上，但是我們往往會(huì)看到有太多的業(yè)績很出色的人晉升到管理崗位之后他卻不能夠帶好團(tuán)隊(duì)。
除了業(yè)績導(dǎo)向之外，很多企業(yè)在培養(yǎng)高管時(shí)還存在著幾大誤區(qū)：
全員培養(yǎng)，資源分配過度分散，沒有針對(duì)性；
不建立配套的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施者并不能很好的落實(shí)培養(yǎng)計(jì)劃；
理論和實(shí)際不能很好的結(jié)合，很多理論都是西方的理論，他們的管理方式和中國有著非常大的區(qū)別，并不能很好的用于實(shí)踐；
高管培養(yǎng)案例
案例一：GE公司一直以來都被奉為人才培養(yǎng)的模仿，在GE一百多年的歷史中一共只有九位CEO，而且全部為內(nèi)部培養(yǎng)，并且它為業(yè)界培養(yǎng)了155位CEO。
業(yè)績+價(jià)值觀—“德才兼?zhèn)?rdquo;的選拔標(biāo)準(zhǔn)
業(yè)績（好，不好）與價(jià)值觀（好，不好）組成了四類人：二者都優(yōu)秀的人，會(huì)是最佳的領(lǐng)導(dǎo)者人選，在GE擁有遠(yuǎn)大的前程；二者都不好的人將直接開除；業(yè)績好而價(jià)值觀不好的，雖然給公司賺到了錢，但是也沒辦法提拔，大多數(shù)將被開除；業(yè)績不好而價(jià)值觀好的人，將給予第二次機(jī)會(huì)，展示業(yè)績。
激勵(lì)機(jī)制作為配套標(biāo)準(zhǔn)
每一個(gè)管理者的考核指標(biāo)里都有人才培養(yǎng)這一項(xiàng)，他必須有自己職位的替代人選，并且進(jìn)行培養(yǎng)，因此GE不會(huì)出現(xiàn)某個(gè)職位空缺的狀態(tài)，如果某個(gè)管理者離開了，會(huì)立馬有人補(bǔ)上來。而這些也不會(huì)讓培養(yǎng)者本人感到地位受到威脅，因?yàn)楣竞艽笥蟹浅６嗟穆毼还┻x擇。
案例二：日本也是企業(yè)管理的優(yōu)秀國家，企業(yè)里大多有完善的組織流程，高管多為內(nèi)部培養(yǎng)，輪崗是他們培養(yǎng)人才的主要方式，隨著職位的升高，輪崗的范圍也越來越廣，為的是讓越高端的人才具備越廣的能力。通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)化了從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想。
輪崗的方式在國內(nèi)也比較盛行，但是根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)輪崗的目的很大一部分不是為了人才的培養(yǎng)，而是業(yè)務(wù)需要，特別是在企業(yè)擴(kuò)張階段，橫向崗位調(diào)動(dòng)很大程度上是業(yè)務(wù)需要而非人才培養(yǎng)；或者是組織誤以為實(shí)行輪崗制度就能夠幫助員工成長，而沒有給員工澄清他們輪崗的目的以及需要學(xué)習(xí)和提升的內(nèi)容，也沒有定期總結(jié)確保滿足他們成長的各種需要。
高管培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到采用獨(dú)特的視角選拔、儲(chǔ)備高潛質(zhì)人才是企業(yè)成功的重要法寶，并在實(shí)際的企業(yè)管理中身體力行，不同文化的國家，不同性質(zhì)的企業(yè)，其需要領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)也不盡相同，但是有些素質(zhì)卻是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的
卓越的思考能力：能夠從整體上宏觀的也能從細(xì)節(jié)上深刻的洞察復(fù)雜局面，并理清關(guān)系，找到解決方案；
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力：能夠激發(fā)員工潛力，凝聚團(tuán)隊(duì)合力
優(yōu)秀的表達(dá)能力：敏銳把握公司動(dòng)態(tài)，具備較好的總結(jié)能力并能夠清晰的表達(dá)給受眾
在選拔待培養(yǎng)人才時(shí)，除了歷史的業(yè)績外，我們還必須要考慮具備潛在領(lǐng)導(dǎo)力的人，他們都具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：樂于學(xué)習(xí)；跨越思考的能力；理理解他人；情感成熟度。
當(dāng)我們識(shí)別了具備潛在領(lǐng)導(dǎo)力的人才之后，還必須要考慮他們的阻礙因素和成長因素，因?yàn)槿瞬旁诮M織中具有很多不確定的發(fā)展方向，如何保證我們培養(yǎng)的人才能夠適應(yīng)崗位的要求也將會(huì)是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。為了確保人崗匹配，企業(yè)首先需要清晰的界定崗位職責(zé)和崗位要求；其次，根據(jù)這些要求，設(shè)定量化的評(píng)估指標(biāo)對(duì)其成長進(jìn)行考核；最后，根據(jù)崗位任職要求和候選人評(píng)估結(jié)果，借助人才評(píng)估與盤點(diǎn)，來確定人崗匹配程度。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問，正略鈞策管理咨詢 顧問 吳建成 如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)聯(lián)系正略鈞策www.adfaith.com市場部，010-59082979/2981

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