央企對威脅論的個性化管理與應(yīng)對—上汽集團的國際化

 作者：白萬綱    237

 
央企威脅論三部曲之三——央企還能夠威脅誰？
上汽集團下一步國際化最大的企圖：
1.   汽車金融機構(gòu)投資、參控股、并購
2.   汽車租賃機構(gòu)投資、參控股、并購
3.   汽車設(shè)計公司投資、參控股、并購
4.   重工企業(yè)投資、參控股、并購；
5.   其他高價值資產(chǎn)多元化投資、參控股、并購。
6.   直接海外設(shè)廠
7.   核心電池技術(shù)購買；
8.   核心發(fā)動機技術(shù)購買；
9.   同類汽車企業(yè)投資、參控股、并購；
10.優(yōu)秀的一級供應(yīng)商并購，像博世、德爾福這種、偉世通;
上汽集團由此遭遇的國際化風(fēng)險：
1.   運營壁壘化，在工會，在人員的解雇，在安全、排放、社會責(zé)任上提高很多標(biāo)準(zhǔn)，使得我們運營成本居高不下；
2.   利用法律、行業(yè)政策、政府干預(yù)等多種手段阻撓中資企業(yè)的控股與并購行為。；
3.   打知識專利產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)，使得中國并購，但是不能完全享有該企業(yè)的知識專利產(chǎn)權(quán)，知識專利，知識產(chǎn)權(quán)專利，為所并購企業(yè)的母公司及相關(guān)企業(yè)交叉持有，中國公司獲得不完整知識產(chǎn)權(quán)與專利，日后陷于長期的訴訟戰(zhàn)；
4.   在產(chǎn)能搬遷上設(shè)阻力，使得我們海外并購，產(chǎn)能不能搬遷，只好高位地提西方發(fā)達(dá)國家養(yǎng)他們的福利化工人；
5.   控制關(guān)鍵總成技術(shù)，關(guān)鍵研究數(shù)據(jù)，使得中資企業(yè)被擋于產(chǎn)業(yè)核心門外。
6.   通過提高安全壁壘，提高準(zhǔn)入壁壘等手法，使得中資企業(yè)的汽車產(chǎn)品無法進(jìn)入歐美市場
上汽集團可能的應(yīng)對手法：
1. 發(fā)展國際化人脈資源，提升中資銀行國際影響力，形成國際化的智庫與公眾關(guān)系維護平臺；
2. 積極履行東道國社會責(zé)任，提升中資企業(yè)形象，獲取信任；、
3. 建立對進(jìn)入國家的政治、軍事、經(jīng)濟發(fā)展的預(yù)測管理，建立國際預(yù)警機制；
4. 對東道國汽市場運行進(jìn)行全過程風(fēng)險掃描與危機管理，以高效應(yīng)對東道國的反彈；
5. 強化國際化風(fēng)險管理水平，建立全過程風(fēng)險管理體系；
6. 提升國際化法務(wù)管理能力，拓展企業(yè)運作空間。
2011排名（500強）
2010排名（500強）
營業(yè)收入（百萬美元）
營業(yè)利潤（百萬美元）
162
252
54,257.2
1,914
戰(zhàn) 略 意 圖
1.   汽車金融機構(gòu)投資、參控股、并購
2.   汽車租賃機構(gòu)投資、參控股、并購
3.   汽車設(shè)計公司投資、參控股、并購
4.   重工企業(yè)投資、參控股、并購；
5.   其他高價值資產(chǎn)多元化投資、參控股、并購。
6.   直接海外設(shè)廠
7.   核心電池技術(shù)購買；
8.   核心發(fā)動機技術(shù)購買；
9.   同類汽車企業(yè)投資、參控股、并購；
10.優(yōu)秀的一級供應(yīng)商并購，像博世、德爾福這種、偉世通
國 際 阻 礙
1.   運營壁壘化，在工會，在人員的解雇，在安全、排放、社會責(zé)任上提高很多標(biāo)準(zhǔn)，使得我們運營成本居高不下；
2.   利用法律、行業(yè)政策、政府干預(yù)等多種手段阻撓中資企業(yè)的控股與并購行為。；
3.   打知識專利產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)，使得中國并購，但是不能完全享有該企業(yè)的知識專利產(chǎn)權(quán)，知識專利，知識產(chǎn)權(quán)專利，為所并購企業(yè)的母公司及相關(guān)企業(yè)交叉持有，中國公司獲得不完整知識產(chǎn)權(quán)與專利，日后陷于長期的訴訟戰(zhàn)；
4.   在產(chǎn)能搬遷上設(shè)阻力，使得我們海外并購，產(chǎn)能不能搬遷，只好高位地提西方發(fā)達(dá)國家養(yǎng)他們的福利化工人；
5.   控制關(guān)鍵總成技術(shù)，關(guān)鍵研究數(shù)據(jù)，使得中資企業(yè)被擋于產(chǎn)業(yè)核心門外。
6.   通過提高安全壁壘，提高準(zhǔn)入壁壘等手法，使得中資企業(yè)的汽車產(chǎn)品無法進(jìn)入歐美市場
解 決 之 道
1.   發(fā)展國際化人脈資源，提升中資銀行國際影響力，形成國際化的智庫與公眾關(guān)系維護平臺；
2.   積極履行東道國社會責(zé)任，提升中資企業(yè)形象，獲取信任；、
3.   建立對進(jìn)入國家的政治、軍事、經(jīng)濟發(fā)展的預(yù)測管理，建立國際預(yù)警機制；
4.   對東道國汽市場運行進(jìn)行全過程風(fēng)險掃描與危機管理，以高效應(yīng)對東道國的反彈；
5.   強化國際化風(fēng)險管理水平，建立全過程風(fēng)險管理體系；
6.   提升國際化法務(wù)管理能力，拓展企業(yè)運作空間。
 
白萬綱
白萬綱白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
 威脅論 個性化 國際化 上汽 應(yīng)對 威脅 個性 集團 國際 管理

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