又有溫州老板跑路了。報(bào)載，信泰集團(tuán)老板胡福林一家人欠下巨額高利貸人間蒸發(fā)，并欠下巨額員工工資以及供貨款未還，導(dǎo)致公司幾千名員工堵住溫州婁橋路口游行。而在最近，網(wǎng)絡(luò)上流傳的《溫州老板跑路名單》則顯示，稱十天之內(nèi)有九家溫州老板“跑路”。

這些“跑路”的老板，原因固然有民間資金渠道狹窄，導(dǎo)致民企融資困難等問(wèn)題存在，但更主要的，我認(rèn)為還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，因此無(wú)法提供足夠利潤(rùn)使企業(yè)發(fā)展生存，自然只能關(guān)閉或“跑路”了。

如今這已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)普遍的現(xiàn)象了，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展總是像曇花一樣。在這樣一個(gè)激情燃燒、洶涌澎湃的時(shí)代，最突出的特點(diǎn)就是大量企業(yè)的存在——即便在全世界，你也找不出第二個(gè)國(guó)家有如此多的企業(yè)在如此短暫的時(shí)間內(nèi)競(jìng)相誕生、各展風(fēng)騷，而且很多都發(fā)展迅速。但與此同時(shí)，我們也看到大量企業(yè)短期內(nèi)便偃旗息鼓、倒閉破產(chǎn)。之所以引起這么大的反差，與企業(yè)犯過(guò)的很多錯(cuò)誤是一致的。

正如“現(xiàn)代管理之父”彼得德魯克所言，“企業(yè)不是單純的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它也是社會(huì)和政治實(shí)體”，它也擺脫不了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀規(guī)律。
在企業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)期，很多企業(yè)家常常只是著眼于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和經(jīng)營(yíng)，很多企業(yè)家認(rèn)為自己忙得已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)想想自己企業(yè)存在的問(wèn)題。就企業(yè)自身而言，其成長(zhǎng)過(guò)程中可能實(shí)行一體化發(fā)展或多元化發(fā)展。一體化使得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)隨企業(yè)價(jià)值鏈加長(zhǎng)而增大，多元化使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)隨新的行業(yè)數(shù)目和業(yè)務(wù)種類的增加而增加。兩者都會(huì)使企業(yè)因資源、精力與能力的分散而遭受不確定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。如，受財(cái)力制約，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大；因規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)決策遲緩、機(jī)構(gòu)臃腫、文化沖突、質(zhì)量和品牌下降而出現(xiàn)決策風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和品牌風(fēng)險(xiǎn)等。當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)一旦擴(kuò)大到一定程度，就會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化為危機(jī)。

如大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都有盲目擴(kuò)大投資，增大投資的沖動(dòng)。這種情況如果處在市況比較好的時(shí)期，可能不會(huì)出現(xiàn)什么大問(wèn)題，但是如果時(shí)逢競(jìng)爭(zhēng)激烈，加之市場(chǎng)萎縮，就完全可能顧前不顧后，遭遇到嚴(yán)重的危機(jī)。最初可能只是較小的危機(jī)，只是出現(xiàn)了一點(diǎn)資金問(wèn)題，就想趕緊借債渡過(guò)暫時(shí)的困難再說(shuō)，哪怕利息再高只要能幫助實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)也在所不惜。但借貸之后卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)持續(xù)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，而隨著高利貸款利息的增長(zhǎng)，危機(jī)卻越來(lái)越大了，終于壓得企業(yè)喘不過(guò)氣來(lái)，最終只能“跑路”了。

除本身的投資沖動(dòng)之外，隨著企業(yè)的自然發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨嚴(yán)峻，很多企業(yè)也都想通過(guò)并購(gòu)或增設(shè)分公司的方式來(lái)增強(qiáng)自身的實(shí)力，以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。建立分公司是企業(yè)發(fā)展壯大的必然趨勢(shì)，能夠幫助企業(yè)開(kāi)疆辟土，更有效開(kāi)發(fā)和維護(hù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。但卻沒(méi)有想到建立分公司很容易，管理分公司卻需要花費(fèi)更大心思。而在這個(gè)過(guò)程中，母公司對(duì)分公司以及總公司對(duì)分公司的管理、控制問(wèn)題也愈發(fā)突出，嚴(yán)重的甚至?xí)嫶蟮墓就先胨〉纳顪Y。這方面一直有非常深刻的教訓(xùn)。如，德隆帝國(guó)的破產(chǎn)、中航油（新加坡）的巨額虧損、中國(guó)銀行的一個(gè)下屬支行“丟失”上十億元巨款、“安然”、“世通”破產(chǎn)案等。

按照歐美經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的分類方法，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還都只能算是成長(zhǎng)型企業(yè)，即在規(guī)模、技術(shù)、資金方面還處于不成熟的階段。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)格外迅速，超常規(guī)的發(fā)展伴隨的當(dāng)然是極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)暗流。
古人云：“智者千慮，必有一失。”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，每一家企業(yè)都力圖追求效益的最大化，以推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，沒(méi)有一家企業(yè)愿意陷入危機(jī)。然而，事情的變化往往不以人們的意志為轉(zhuǎn)移。

每一次危機(jī)既包含導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個(gè)潛在成功的機(jī)會(huì)，是企業(yè)家管理的精髓；而習(xí)慣于錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)，令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良企業(yè)的典型特征。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：