年初夏，我受一家公司邀請去作顧問服務(wù)。這家公司是一家上市公司，因為主業(yè)市場競爭太過激烈，剛一上市業(yè)績就出現(xiàn)滑坡，連續(xù)三年虧損。它的股票也加上了前綴ST，并且面臨摘牌的危機(jī)，公司總裁也被撤換。

我去后首先與新任公司總裁作了一個深層的溝通，他對自己的前途也感到很迷茫，并且對前任總裁的撤職感到有些惋惜。他是在前任總裁栽培下成長起來的，從他的話中，我感到他發(fā)自內(nèi)心的感恩之情已形于言表了。

“說實(shí)在話，公司走入這個困境，責(zé)任不能歸到他身上。這個公司前幾年的輝煌發(fā)展，至少有他一半的功勞。前些年我們公司賴以輝煌發(fā)展的產(chǎn)品，就是他主持開發(fā)出來的。現(xiàn)在我們的主業(yè)產(chǎn)品遇到激烈的競爭沖擊，市場份額由56%下滑到9%。這是不可避免的。誰能保證上一個新產(chǎn)品后，沒有競爭對手跟進(jìn)？誰能保證企業(yè)的主業(yè)產(chǎn)品市場永久保持在他一家公司手里？把市場變化的責(zé)任歸于一個人……”他說得很激動，我打斷了他的話。

“這里有一個問題，這就是他對這種不可避免的市場發(fā)展趨勢，是不是早有預(yù)知，是不是對應(yīng)采取了應(yīng)對措施？”

“應(yīng)該說開始意識不夠，有點(diǎn)被勝利沖混頭腦。當(dāng)有幾家企業(yè)上了同類產(chǎn)品時，才有這種意識。并且這幾家企業(yè)所生產(chǎn)的同類產(chǎn)品一上市就是走的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，產(chǎn)品價格比我們的有明顯的優(yōu)勢，市場價格比我們低7%。”

“你們采取了一些什么重大措施來應(yīng)對？”我問。

“我們的措施應(yīng)該說是多方面的。首先是進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，但創(chuàng)新內(nèi)容沒有得到客戶認(rèn)同，沒有產(chǎn)生明顯的市場效果。我們還嘗試過避鋒的戰(zhàn)略，進(jìn)入新的行業(yè)，可都因為競爭激烈，沒有取得預(yù)期的效果。最后我們又把重心放到原有的主業(yè)產(chǎn)品上來，在提高質(zhì)量、降低成本上努力，以圖通過高質(zhì)量、低價格奪回市場份額。我們?yōu)槁鋵?shí)這一戰(zhàn)略還制定了很多具體管理辦法和制度，可落實(shí)效果都不佳。就成本而言，仍然比同行高三四個百分點(diǎn)。我的前任，多次拍了桌子，限定一個月必須形成明顯的貫徹落實(shí)效果。為此還動真格，殺一儆百，處分了一個副總?？山Y(jié)果仍不盡人意，幾乎沒有帶來任何實(shí)質(zhì)性的改變。下面的人員好像都?；枇?，什么反應(yīng)也沒有。”

他說話時帶著十分無奈的表情。我不想打斷他的話，只想從他的話中捕捉這個公司管理中的深層問題。

“舒教授，我也很無奈。我面對的現(xiàn)實(shí)和前任的一樣。我接手三個月了，還沒有理出可行的解決辦法。所以請你來給我們把把脈，幫我們設(shè)計一個走出困境的方案。”

“關(guān)鍵崗位的員工流失嚴(yán)重嗎？”我問。

“沒有。有些人是在觀望。如果沒有突破性的措施改變現(xiàn)狀，可能就留不住了。盡管我們公司現(xiàn)在效益不好，嚴(yán)重虧損，但人們還沒有對它失去信心，還對它抱有希望。同時，我們的人員工資、福利現(xiàn)在都基本保證了。”

“那有些人不是不干事，只管拿錢嗎？”

“還不能這么說。應(yīng)該說我們的員工都是很優(yōu)秀的。他們都有思路，都有自己的見解，工作起來也都很努力。”

“我明白了。你們這種情況，在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，可以說是普遍存在的。這就是基礎(chǔ)管理薄弱，僅僅靠抓一個一個的市場機(jī)會謀求發(fā)展，創(chuàng)造的輝煌也是轉(zhuǎn)瞬即逝。這種企業(yè)只要有競爭對手一進(jìn)入它的市場，它的好景也就結(jié)束了。如果能在較短的時間補(bǔ)上基礎(chǔ)管理這一課，還能維持發(fā)展，至少可保持穩(wěn)定。否則，它的發(fā)展之路也就走到了盡頭。”

“舒教授，你能說得具體一點(diǎn)么？”

“說得具體一點(diǎn)，這就是企業(yè)組織上下只關(guān)心生產(chǎn)和經(jīng)營，崗位員工缺少組織保障職責(zé)的意識，忽視企業(yè)組織保障職責(zé)的落實(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只是盯住經(jīng)營發(fā)展問題，忽視企業(yè)組織運(yùn)行的游戲規(guī)規(guī)則的制定、完善、優(yōu)化和貫徹、落實(shí)，企業(yè)經(jīng)營完全靠領(lǐng)導(dǎo)人個人的權(quán)威推動。當(dāng)權(quán)威發(fā)生動搖時，企業(yè)組織運(yùn)行就失控了。這就是人們常說的執(zhí)行力問題?？珊芏嗳税堰@種執(zhí)行力建立在領(lǐng)導(dǎo)個人的權(quán)威和魅力上，而這種基礎(chǔ)上的執(zhí)行力是相當(dāng)不穩(wěn)定的。一個人的權(quán)威和魅力會因為受到懷疑而降低，一個有權(quán)威的個人也會因為退休、辭職、死亡而離開這個企業(yè)。所以，企業(yè)管理僅僅盯住生產(chǎn)、銷售的指標(biāo)，是不能保障生產(chǎn)、銷售指標(biāo)提升和穩(wěn)定的。做高層主管的必須投入一半的精力和時間進(jìn)行游戲規(guī)則的建立、健全、完善和優(yōu)化工作。這才是企業(yè)形成穩(wěn)定的執(zhí)行力的正途。”我看他聽得很入神，又多講了幾句。

“如果說得再具體一點(diǎn)，這就是你們公司的前任大膽開發(fā)出主業(yè)產(chǎn)品，創(chuàng)造了輝煌，因而在公司內(nèi)部形成了權(quán)威，在員工看來也成了權(quán)威，也有了魅力。但競爭對手進(jìn)入后，奪走了你們大部分市場份額，公司輝煌沒有有，發(fā)展停滯不前，并且連續(xù)三年虧損，他的權(quán)威和魅力讓人懷疑了，下面的員工也就不再把他的話當(dāng)一回事了。企業(yè)組織運(yùn)行的效率也就下降了，企業(yè)組織的執(zhí)行力也沒有了。在這種情況下，解除他的總裁職務(wù)，可以說是董事會最無奈的選擇了……”

“那我該怎么辦呢？”他打斷我的話，似乎有點(diǎn)迫不及待地想得到解決方案。

這就是組織保障目標(biāo)指標(biāo)確定模板的意義所在。運(yùn)用織保障目標(biāo)指標(biāo)確定模板，直接從每一個崗位員工的戰(zhàn)略措施目標(biāo)、核心業(yè)績目標(biāo)、方向限定目標(biāo)達(dá)成的需要和企業(yè)發(fā)展的整體需要中，分解出每一個崗位員工應(yīng)該為之作出的努力，在每一個崗位員工的工作目標(biāo)體系中都明確確定組織保障目標(biāo)要求，把企業(yè)組織運(yùn)行的游戲規(guī)則的健全完善和貫徹落實(shí)都作為每一個崗位員工必須履行的職責(zé)。這也就不僅僅是使他的核心業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成有了組織保障，同時也使整個企業(yè)組織的每一個戰(zhàn)略措施的實(shí)現(xiàn)都有了組織保障。

舒化魯，管理學(xué)家，規(guī)范化管理權(quán)威專家

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：