組織改革首先應該用制度來建造基礎，基礎形成后則由文化來引導大家從律法的底線走向更高的文化與道德標準，有文化支持的制度會變的即堅又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進。組織進化時的文化導入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進行傳達，為改革提煉方法，培養(yǎng)習慣并找到文化層面的依托。

海爾就是管理制度與企業(yè)文化緊密結合的典范，只是海爾的手法更柔和一些——先提出一個理念，而后通過實踐在總結提煉出制度，文化在這一過程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例：最初海爾產(chǎn)品的質(zhì)量很差，次品率最高時竟達到了8%以上，張瑞敏接管企業(yè)后頒布了一些旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定，但是，剛性的制度與客觀環(huán)境反差過大時，往往制度無法落實。當時的海爾就是如此——80年代初，大家的思維還停留在計劃經(jīng)濟體制時期，對于產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)競爭力及個人利益之間的關系認識還不清楚，加之習慣了舊有的環(huán)境與工作模式，對新規(guī)定不理解，不習慣，執(zhí)行起來即生硬效率也低下。一次，1000臺冰箱中竟然檢驗出近百臺不合格產(chǎn)品，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高產(chǎn)品質(zhì)量的制度轉(zhuǎn)向了文化層面，員工深刻體會并理解了制度的內(nèi)涵與重要性，張瑞敏乘勢大講提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要性與方法，開會討論，鼓勵大家想辦法，出點子，把制度理念化。

不僅要有制度，還要有制度的執(zhí)行方法，比如，海爾每一條流水線的最終端，都增加了一個環(huán)節(jié)，流水線下來的產(chǎn)品有些貼有紙條，在海爾，這些紙條被稱為“缺陷條”，這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出上道工序留下的產(chǎn)品缺陷后貼上的提示條，最后環(huán)節(jié)上的工人則負責把這些缺陷維修好，而后把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)。當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，這個環(huán)節(jié)的工人可以獲得一份獎金，合格率越高，獎金越高。慢慢的，不僅員工都認可了提高質(zhì)量的制度與理念，更逐步轉(zhuǎn)化為一種文化意識與文化現(xiàn)象，由此，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量改進才不斷深入。

4、領導

之所以很多組織不愿意進行組織變革，是因為這的確是一件關乎組織生死的大事，這就對企業(yè)的領導者提出了很高的要求——能力重要，決心和膽識更重要。在企業(yè)管理實踐中常有這樣的情況，一個新的措施多是從組織中的一個部門，或從最底層開始做起，這樣做的確可以規(guī)避風險，但是成功率卻非常低，尤其是企業(yè)變革這樣攸關生死的大事。組織變革的根本與源頭在領導層，甚至是領軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，也才容易推行并落實。雅典的組織變革之所以能夠在那個相對蒙昧的時代得以徹底實行，主要原因就是變革是由上而下的。

第一任執(zhí)政官梭倫頒布的法令絕大多數(shù)對貴族、掌權者不利，自然，也和身為貴族、執(zhí)政官的自己產(chǎn)生利益沖突，但是他做到了毫不猶豫的從自身做起。比如，頒布廢除農(nóng)民債務，禁止債務奴役法令后，自己首先燒毀了其他人欠他及他家人的所有欠款憑證，釋放了自家的奴隸。執(zhí)政官都這樣做，其他貴族皇權也無話可說，改革因此得以順利開局。接下來的執(zhí)政官庇西特拉圖、埃菲阿爾特斯、伯利克里等也都和梭倫一樣，以身作則，政令首先不偏向某一方，而后身體力行，改革推行起來自然就容易。

在我國的企業(yè)中，受傳統(tǒng)文化的“刑不上大夫，禮不下庶民”觀念的影響，組織中往往存在高層的特權，這直接影響了員工的積極性，在組織變革這種對權利集團自身利益產(chǎn)生沖擊的情況下，多會出現(xiàn)分化的特權行為，這必然會使底層員工產(chǎn)生強烈的思想抵觸，繼而對企業(yè)改革產(chǎn)生反作用力。反之，如果企業(yè)高層帶頭執(zhí)行新規(guī)，中、下層員工自然會心悅誠服的執(zhí)行。

5、標桿

從古至今，榜樣的力量都是強大的，我們可以從榜樣標桿身上獲得信心，學習經(jīng)驗。2500年前的雅典無論是經(jīng)濟、政治還是文化，都已經(jīng)走在了世界的前沿，是別人學習效仿的對象，這樣的組織繼續(xù)發(fā)展是相對困難的，即沒有學習的對象，又無法預知前行的正確性。但雅典在摸索創(chuàng)新的同時依然沒有放棄借鑒與學習——他們向波斯、巴比倫學習藝術、文化與貿(mào)易，向斯巴達學習軍事。雅典的學習方法是“走出去”與“引進來”——政府派遣雅典各行業(yè)公民去其他城邦學習經(jīng)驗，帶回來文化與技術，拓展商貿(mào)，同時，吸引人才在雅典安家落戶，為這些人才提供優(yōu)越的生活、工作與學習環(huán)境，政府則以開明尊重的態(tài)度來對待這些人才。著名的作家、詩人、哲學家等都是執(zhí)政官的座上賓，因此，雅典吸引了世界各地的人才，這些人才也都在雅典這個開放民主的舞臺上盡情揮灑才智，為雅典的不斷進化發(fā)展提供了有力的幫助。

在今天，我們應該積極借鑒其它成功進化企業(yè)的經(jīng)驗，甚至借鑒行業(yè)外的經(jīng)驗，這將是一個企業(yè)成功進化、發(fā)展的重要手段。當年福特汽車是汽車行業(yè)的領路人，它在行業(yè)內(nèi)根本沒法找到榜樣或可以學習的對象，于是，福特先生就從行業(yè)外吸取經(jīng)驗，他在屠宰場的工作流程上受到啟發(fā)，把流水線式生產(chǎn)引入工業(yè)生產(chǎn)中，創(chuàng)造了規(guī)?；I(yè)生產(chǎn)流水線，使生產(chǎn)力提高了幾百倍。

借鑒榜樣標桿的力量，不僅可以使我們站在一個相對較高的起點上起步，也能讓我們少走很多彎路，對于期望進化的組織來講，榜樣帶給我們的信心更為重要。

6、反推

在一個相對保守的組織中，做出一個決策往往瞻前顧后，考慮決策的各個環(huán)節(jié)是否違背固有原則，一旦觸及，即回避或否定決策，這樣必然導致有效的決策往往胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠不會發(fā)現(xiàn)或反省組織的錯誤，而這又恰恰是非進化型組織的通病。雅典在改革初期，也同樣遇到了這樣的問題，提出一項改革方案，在執(zhí)行時會受到各方的阻撓，理由有違背祖訓、不敬神、沒有先例等。而梭倫則對大家說：“你們歡迎這項改革所能帶來的好處嗎？如果答案是肯定的，那么接下來該怎么做由我來決定！”，就這樣，梭倫以結果為導向，從結果反推達到目的的手段，化解了改革中的干擾。

在今天市場中的企業(yè)也是如此，如果做一個決策前先考慮組織的制度規(guī)定、慣例、潛規(guī)則與違反的代價等，決策的思路將受到嚴重的局限、扭曲，甚至是無法進行。反之，如果以結果為導向，尊重客觀事實，不受主觀影響，以尋找問題解決方案的方式，反推能夠達到目的的手段，則無論是在內(nèi)部管理還是外部營銷活動中，都會大大增加創(chuàng)新與成功的可能。

死或生

上文介紹了曾經(jīng)在歷史舞臺上風光無限，實力不相伯仲的兩個國家，今天那個拒絕進化的國家早已消亡，而另一個則越加興旺發(fā)達。這是一個事物演進的必然規(guī)律，無論一個組織或個人有多么強大，不能順應客觀環(huán)境的改變而做出適應性的自我進化，都將被客觀環(huán)境所淘汰。因此，組織的自我進化已經(jīng)不是一個是否需要的問題，而是一個死或生的選擇。

擴展閱讀

版權聲明：