從組織社會資本的角度看“關(guān)系管理”

 作者:任兵    160



信任——組織社會資本的構(gòu)成要素之二

組織社會資本的第二個構(gòu)成要素是信任。信任的作用毋庸置疑,但什么樣的信任會成為組織社會資本的一部分呢?如何讓組織中的成員信任所在的組織,而且員工之間也能彼此互信?在開篇提到的新任高管和元老級管理者的案例里,信任是兩人能否共創(chuàng)價值的重要基礎(chǔ)。兩者之間有了信任,便可以規(guī)避可能的情感和認知沖突,促進協(xié)同,提升組織績效。另外,組織中的信任遠不止于兩兩之間,它還包括“一般性的信任”,即不管了解與否,對進入組織的個體都持有信任的態(tài)度。一個一般信任水平高的組織,可以避免兩兩信任下的信任流失,更容易產(chǎn)生組織社會資本。令人遺憾的是,很多組織內(nèi)充斥小圈子或者親信式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),這些團體實施的是內(nèi)部人信任關(guān)系而非一般信任關(guān)系——只有成為其中一員時才能有機會贏得他人的信任。這樣的關(guān)系,排外、封閉,不但營造了不好的組織文化氛圍,也大大增加了交易費用;這樣的關(guān)系不是有利于組織發(fā)展的組織社會資本,而傾向于成為某個人或某個小團體的功利性工具。因此,組織要對這種小圈子現(xiàn)象提高警惕。

Leana 和Buren由此提到,要平衡組織社會資本和個人(小圈子)社會資本這個關(guān)鍵問題。如上所述,大部分組織都無法避免形成小圈子、小團體,有些組織更是從一開始就被設(shè)計成以自組織為中心的創(chuàng)新團隊。那么,組織內(nèi)的個人或團體社會資本與組織社會資本有著怎樣的關(guān)系?此消彼長,還是水漲船高?組織行為學理論早就告訴我們,要合理利用組織內(nèi)的非正式組織,對那些具有高度凝聚力的小圈子,要將它們自身的發(fā)展與組織發(fā)展緊密聯(lián)系起來。對于管理者而言,如何駕馭自成一個信任體系,有高度內(nèi)部自治性、協(xié)同性的正式或非正式組織也是關(guān)系管理的重要內(nèi)容。管理者所面臨的不單包括成功協(xié)調(diào)它們的目標與組織目標的一致性,更包括能否允許和包容它們的合理部分,去除其不合理部分,以及允許某些部分得到適當程度的發(fā)展。在解決這些問題后,就可以用組織文化和使命來進行度量。如果一個組織內(nèi)的關(guān)系生態(tài)是以破壞組織一般信任為代價的,以偏離組織文化和使命的次生文化和使命為依托的,那么,管理者就要對其進行嚴格的管理和監(jiān)控。


用雇用實踐培育組織社會資本

筆者認為,企業(yè)“關(guān)系管理”的第一步就是雇傭?qū)嵺`。不論是組織社會資本的協(xié)作性還是信任,都離不開雇傭?qū)嵺`的幫助。Leana 和Buren曾指出了三個重要的雇傭?qū)嵺`,認為其對于培育組織社會資本具有重要的作用,它們是:(1)穩(wěn)定的雇傭關(guān)系;(2)建立組織層次的互惠規(guī)范;(3)完善的官僚化以及制定角色。

筆者的學生曾對大學內(nèi)部的咖啡館進行過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)咖啡館的突出問題就是頻繁的員工流動。在員工頻繁流動的情況下,由于新員工培訓不足以及缺乏老員工,導致服務(wù)質(zhì)量高度不穩(wěn)定。更為嚴峻的是,組織內(nèi)部關(guān)系渙散,員工短期導向明顯,管理者與員工之間的交流也高度缺乏。正是一個高度不穩(wěn)定的雇傭關(guān)系帶來了一系列個人和組織層次的消極影響,最終削弱了組織自我競爭力。如果咖啡館能夠降低員工離職率,確保穩(wěn)定的雇傭關(guān)系,培養(yǎng)員工與組織之間的信任,增強員工與組織之間的協(xié)同意愿和協(xié)同能力,以上提到的問題就會被克服,而且會使組織向更好的方向發(fā)展。

建立組織層次的互惠規(guī)范,即組織內(nèi)的員工不只是與某一個人或某一個團體之間建立互惠,而是組織內(nèi)的員工相互之間建立的一種基于組織目標的互惠關(guān)系。這意味著,我為你著想,你也為我著想,并以此來實現(xiàn)組織利益。這也意味著,組織內(nèi)的員工,除了分內(nèi)之事,彼此更愿意相互幫助,從而表現(xiàn)出更高水平的組織公民行為。然而,在現(xiàn)實中,很多組織很難達到這種狀態(tài)。更多的表現(xiàn)是,員工在小團體內(nèi)工作的紅紅火火,而在面臨組織目標和決策時卻表現(xiàn)得毫不關(guān)心。在這樣的組織里,組織層次的互惠規(guī)范遠遠弱于小團體層次的互惠規(guī)范,最終,很可能是繁榮了“小家”,犧牲了“大家”。一個組織該如何建立整體組織層次上的互惠規(guī)范?作為組織內(nèi)一分子,管理者與員工什么時候更傾向于去建設(shè)和維系這樣一種互惠性?這是管理者必須思考的問題。俗話說,“上梁不正下梁歪”。作為領(lǐng)導,管理者應(yīng)該以身作則,以組織目標為己任,幫助、支持和提攜同事,為組織互惠規(guī)范的建立樹立榜樣。同時,對于實施這樣行為的員工和管理者,組織應(yīng)該建立及時和科學的獎勵制度,來強化服務(wù)于組織目標的互惠行動。

適當?shù)墓倭胖贫群徒巧贫ㄊ堑谌齻€影響組織社會資本建立的雇傭?qū)嵺`。組織的正常運轉(zhuǎn)離不開一定程度的官僚體制,它是組織在一定環(huán)境下(比如高流動率)建立組織社會資本的基礎(chǔ)。通過適當?shù)穆毼缓徒巧贫?,組織可以確保產(chǎn)生社會互動和創(chuàng)造社會資本價值的根基是職位,而不是人。組織通常通過一個員工的教育和職業(yè)資質(zhì)來對其工作潛力和能力進行判斷。對于具有高度勝任力的員工來說,進入任何一個陌生但具有高水平協(xié)作性和信任文化的團隊都會很快適應(yīng),并創(chuàng)造出優(yōu)異的合作績效。這意味著,只要角色被清楚的界定,監(jiān)督該角色工作的制度也清晰可見,培育組織社會資本的文化環(huán)境也具備,那么,一旦組織能夠不斷招聘到合適的人才,組織就可以在一定程度上,承受不穩(wěn)固的雇傭關(guān)系。

作者:任兵 南開大學商學院副教授

責編:江濤 來源:《管理學家》雜志社

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