員工第一，是西南航空唯一貫徹始終的理念。在西南航的組織文化中，“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。離經(jīng)叛道的凱萊赫認為，信奉顧客第一的企業(yè)，是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。西南航空努力強調(diào)對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737 上，以表彰員工在西南航空成功中的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；凱萊赫等公司高層經(jīng)常對員工的訪問。長期堅持就成了文化，員工第一讓員工認為公司以擁有他們?yōu)闃s。在西南航空，員工第一不是泛泛地強調(diào)重視員工整體，更有對每個員工個人的關(guān)注，每個人都是第一的。西南航空認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。

　　“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏。”“不僅僅是一項工作，而是一項事業(yè)”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓中強調(diào)員工應該“承擔責任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。

　　鼓勵創(chuàng)新與“員工第一”價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調(diào)員工主動、積極地尋求解決問題的對策。一個極端例子，是西南航空收購破產(chǎn)的中途航空公司。

   1991年3月25日，中途航空公司提出破產(chǎn)保護，同年11月7日清盤。當天，西南航派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機構(gòu)。第二天，即11月8日，西南航的航班就從重新改造后的登機門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到24小時。西南航空公司的動作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。要知道，此前西南航空并沒有計劃如何改造中途航空公司的登機門，也沒有經(jīng)過一個專門的委員會在行動前進行可行性設計。西南航空的員工絕不墨守成規(guī)，被一堆規(guī)則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。西南航空公司文化中鼓勵員工主動創(chuàng)新的一面，由此可見一斑。

    西南航空公司的合作精神也是少見的。西南航空強調(diào)組織內(nèi)部以及在員工、供應商和顧客間建立一種積極的信任關(guān)系。公司里有85%的員工加入了不同的工會，但并沒有出現(xiàn)其他航空公司中工會與管理層間的巨大沖突。公司里無論是管理層還是員工，在強調(diào)外部的顧客的同時都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有的員工和關(guān)鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業(yè)的各個角落，人們積極尋求改進工作關(guān)系的方法，從而提高經(jīng)營成果。大家都相信：與其彼此競爭，不如做得最好。

   凱萊赫從無到有，創(chuàng)辦了一個年收入50億美元的企業(yè)，并開創(chuàng)了公司連續(xù)贏利超過33年的紀錄，這在上個世紀后20年，都是神話類的版本，也是一位傳統(tǒng)企業(yè)家并不一定會遜色蓋茨、喬布斯的地方。西南航空后來成了各大商學院爭相分析的案例，甚至上了那本《基業(yè)長青》，凱萊赫算是把簡單做到家了。

很多優(yōu)秀公司都在研究客戶，強調(diào)客戶重要性，強調(diào)服務粘性，但往往忽略了公司最核心的東西：員工。即使不忽略員工，也很難真正尊重員工，尊重員工的家人，甚至包容員工及其家人的不同價值觀。

   正是精誠合作的員工，使寫在餐巾紙的創(chuàng)業(yè)計劃變成了現(xiàn)實，并締造了一家卓越的公司。

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